作者在本节介绍了自己在优衣库早期发展过程中做事比较独断专行，而后优衣库发展稳定之后开始招募外边人才，启用外脑帮他经营整个优衣库公司。特别是当公司面对发展瓶颈，快要突破1000亿日元销售额时，遇到增收不增利的难题，这些问题最后在柳井正先生和其他优秀管理层一起想办法发起了公司内部的管理革新~ABC计划之后，很快就突破了1000亿，后面更加快速发展啦。总体来说，柳先生还是认清了自己的能能力边界，在不同阶段采取了灵活的管理策略，他的个人进化，也是整个优衣库公司的进化。
假定有一位优秀的独裁型经营者，为了提高销售额和利润，准备扩大经营规模，你觉得他会怎么做？他会去招一些人充当自己的手脚，让这些手脚按照他的意志去执行。从企业成长的过程来看，有一个阶段可能必须要这样做。但是经营者必须明白一个道理：“手脚”不会一直满足于只做“手脚”。我认为，时间长了，这些人会对自己一直从事一份不能发挥主观能动性的工作产生厌恶。换成我，也会非常讨厌。（同理心）
不管是多么优秀的经营者，哪怕是一家小公司的老板，所有的业务都由他一个人完美地完成，是不可能的。各种业务、各个部门的“手脚”们在做好自己本职工作的同时，还必须同时学会做“头脑”。否则，工作就难以顺利开展，更别说取得完美的结果了。大企业的经营是靠组织系统来运作的。在组织系统的各个层面，所有的部下都听从上司的指挥。一开始你可能只是一个“手脚”，但你在工作的实践中不断成长，就有机会上升到“头脑”。也许对于那些故步自封、不求上进的人来说，当不当“头脑”无所谓，但是，你必须明白一点，只想做“手脚”的人总有一天会被公司抛弃。（类似士兵和将军的故事哈）
其实，有一段时间我曾想过，只想做“手脚”的人也是必要的。这样，什么事情都让我一个人来思考，可以速断速决，尽早做出决定。为了在竞争中赢得胜利，让企业迅速发展，我觉得这样做也是合理的。到了1991年9月以后，我意识到，如果公司一年开不出30家店铺，就有可能面临倒闭的危险。于是，我们请了一家专门从事员工培训的咨询公司来做培训。在此之前，我们一直没有做过正式的员工培训。当那位老师面对公司总部的员工说：“比起老板一个人的独断专行来，每一个员工积极开动脑筋，并付诸行动更为重要，不能上司说什么就做什么。”在现场听了这话，我是很不以为然的：“这话说得不太对吧。”（创业型公司最好还是先集权吧，因为大家各有想法，但没有经验和对应能力呀）
一旦决定做，就要马上付诸行动，否则企业就会倒闭。在这种决定企业生死存亡的时刻，没有充裕的时间让你从下至上反复考虑。那位老师说的道理，是在企业进入相对稳定发展期时才可能有效。但是对一家企业来说，需要的是与每个阶段相适应的培训。20世纪90年代初的优衣库，如果让每一个员工都独立思考，那就会迷失前进的道路和方向。相反，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关，向更高的目标进军。（从0到1，往往是独断专行的）经过了这样一个发展时期，看着公司的规模一点点扩大，我也看到，公司再这样下去就会遇到发展的瓶颈，该是改变独断专行经营体制的时候了。（柳先生思维还是非常灵活的呀，懂得不断进化）
1994年7月，公司在广岛证券交易所上市后，资金上的压力舒缓了很多，我们总算从生死存亡、决一死战的状况中解脱了出来。但是因为确定了优衣库要走向世界迎接挑战的发展目标，所以，我们不能放慢开店的速度。在1995年8月的年度决算期，公司的销售总额为487亿日元，税前利润为45.3亿日元，店铺总数为176家。到了1996年8月的年度决算期，销售额增加到600亿日元，但税前利润只有45.7亿日元，比上年同期只增加了4 000万日元。现存店的平均销售总额还比上一年度下降了7个百分点，库存量增大。那时店铺总数为229家。（可能是创业以来最大的瓶颈期）
这一迹象表明，公司的销售规模扩大了，但利润增长却开始停滞不前。在那之后，新店也开了不少，销售规模继续增大，但利润增长钝化严重。在此期间，我们还经历了纽约公司设计的商品的经销失败，“SPOQLO”和“FAMIQLO”两类店铺的经营失败等一连串的打击。直到1997年11月前后，公司的直营店超过300家的时候，我才突然发现，自己很少能够见到在店铺里工作的员工们的身影，看不到员工的身影也就意味着看不到顾客。虽说那个时候有许多业务的处理已经可以通过电子邮件和员工们沟通，但是看不到卖场的情况，对经营者来说是一个致命伤。果然如我所料，公司已经面临让销售额跨越1 000亿日元大关的壁垒了。
站在一个顾客的角度来看，公司当时不来一次从零开始的彻底改革恐怕是不行了，而且宜早不宜迟。所以，从1998年6月开始，我们推行了ALL BETTER CHANGE（简称为“ABC行动”）的改革运动。用英语字母的ABC，寓意着一切改革都从基础开始，而且改革的效果也尽可能早地体现出来。这个ABC改革在1998年10月的揺粒绒衫销售活动和11月的原宿店开张中彰显成效，为这些活动的成功助了一臂之力。很快，在1999年8月的决算期中，优衣库的年度销售额突破了1 000亿日元的大关，实现了1 110亿日元的销售业绩，税前利润达到141亿日元，门店数增加到368家。ABC改革一直持续了两年多。现在我们公司还处在改革的状态中，或者说，改革永远在进行中，我们还没有见到最终的成果。（不断改进就是进化）
ABC改革归纳起来有以下几个要点：
1. FR（迅销）体制的革新。不是想办法把做好的商品卖出去，而是迅速地锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产。
2. 把市场营销和商品开发计划联动起来，把所有的力量都集中到一起，在商场里完美生动地表现出商品“畅销的理由”。
3. 从最初的商品规划到终端的商品销售，都要彻底贯彻门店对应、SKU管理（按颜色和尺寸区分进行的商品管理），杜绝浪费和无用功。（这三条就是简单，有效，务实）
各家门店，由于所处的地理位置和当地风俗习惯的不同，会带来销售的时间节点、畅销商品等方面的差异。我们因此要求各家门店应该根据实际情况，对店铺的布局、商品的陈列等做个性化的调整。对店里的正式员工和小时工，根据“人时（总人数×工作时间）”做最为合理的安排配置。各家门店被授予一定的权限，对如何保持合理库存的订货量，如何对商品进行演示陈列，如何让商品卖得更好等方面进行自主裁决，并将业绩与工资挂钩。做得好的店长，将被授予“超级明星店长”的称号，成为所有店长的学习榜样。店铺的改革就这样开始了。（前提也是这些员工心理愿意参与这个改革活动，能够自我驱动）
门店的员工们把自己在卖场发现、想到的合理化建议不断地传到公司总部，“商品如果能这样做会卖得更好，那样做的话会卖得不好”，等等。我想，连员工们都留心到了这些问题，那么顾客们感受到的问题可能更多。所以我们要求员工在发现问题后及时改正。这些来自经营第一线的意见与提高店铺运营质量和销售业绩紧密相连。通过这样的提意见活动，让所有的门店都变成了“头脑”。（本分务实，抓住本质）员工们不是被动地卖商品，而是通过商品这个载体，提高了自己对商品和服务的敏感度，使自己能站在顾客的角度，完成让顾客满意的销售行为（把卖东西变成了卖服务，这样员工的能力也会得到大幅提升呀，算是一种复利）。我在想，如果这一点能够完美实现的话，那么计算机管理系统就能和人脑联动，变成“活的系统”。
