一、课程引言

各位同学大家好，我是混沌大学创新领教罗波。今天我跟大家分享的主题是三星新经营，从韩国一流企业到世界一流企业的产业升级路径。在整个产业升级的过程里边，我们探讨三星是如何打破组织心智，如何重塑组织心智的。

今天我想这个案例核心的有两个原因，第一，国际化，我们中国很多企业当前面临的核心问题是国际化，而三星，往往很多企业把它作为国际化研究的一个重要案例。第二方面，产业升级，我们知道我们中国今天很多企业处在产业升级的关键阶段，而三星在近30年的时间里边，保持了高速成长，而且在整个产业升级的过程里边，应该讲做得非常成功。那这个案例对于我们各位来讲有非常大的借鉴价值和意义。

我将分三个部分给各位做一个介绍。首先，三星如何连续多次成功跨越S曲线，实现跃迁增长。第二，三星转型和产业升级的路径是什么？第三，三星的兴衰给中国的企业和企业家有什么样的一些启示？

二、跃迁增长：三星连续多次成功跨越S曲线

我们首先来看一下三星。三星在2020年世界500强企业里边，在整个集团里边有三家企业进入世界500强的行列。我们可以看到其中排名最高、最知名的是三星电子，在世界500强里边排在第19位。

整个三星集团体量非常之大，三星集团占到韩国GDP20%到25%，我们可以看到这是非常大的一个体量，因此韩国人对于三星来讲是爱恨交加的。在韩国里边有一句话讲到说，韩国人一生离不开三件事儿，死亡、税收和三星。三星在整个韩国巨大的影响力今天我们核心要分享的是它最核心的业务板块，三星电子。

我们来看一下里边这张图，在近30年的时间里边，三星一直保持了业务的高速成长，无论是它的营收规模，还是它的利润，我们可以看到增长的速度是非常快的。

那这里面就有一个问题，我想问问大家，我们要思考，能够在20到30年的时间里边保持高速增长，背后的动因是什么？除了营收规模的增长之外，我们看到三星还是一家非常赚钱的企业。在2019年到2020年，世界500强最赚钱的50家公司里边, 三星一直位列其中，而且排名非常高。我们可以看到这一页片子里边，我把高科技的所有公司罗列出来，我们可以看到三星的排名是非常靠前的。

这儿就有一个问题，我们会知道苹果非常赚钱是依赖于它的创创新，那么三星它的营收规模和利润如此之高，到底是什么？实际上我们需要去回归到它的业务布局，来去看一看。

我们可以看到，这张图是三星的业务布局。目前来讲，在三星的业务里边包括四大类的业务，消费类电子、IT移动、设备解决方案，以及哈曼。

我举个例子，在消费类电子里边，电视在全球的市场份额里边是排在第一位的。而IT移动方面，移动手机、智能手机，我们知道它长期在全球市场占有率是第一位，今年的2020年的4月份，刚刚被华为超越。而在设备解决方案里边，半导体业务处在全球第二，长期跟英特尔两强之间竞争非常激烈。而目前智能手机里面非常核心的OLED的屏幕，它的市场占有率几乎是垄断的，在整个市场占有率里边也是第一位的。

所以我们会看到三星之所以盈利非常高，核心来自于它的全产业链，而整个全产业链的发展，它是遵循着整个规律的。我们看到1969年三星成立三星电子，在整个30年的时间里边，三星一直保持着非常高速的成长，不断地孵化出诸多的S曲线。

那这儿就有一个问题，我们需要去思考了，它怎么样能够在这些领域里边，不断地孵化出新的曲线。我们都知道非连续性产生的时候，孵化第二曲线是一件非常难的事情，那它为什么能够连续多次跨越？这是第一个问题。

第二个问题，它又是怎么样从韩国一个本土企业，低价格、低利润，成长为一个世界一流企业，高品质、高利润的企业？这个整个产业升级之旅，恰恰是我们每位需要去思考的核心问题。

我们把前面做一个总结，我们可以看到，三星之所以能够取得如此好的经营成果，跟它背后的产业布局有非常大的关系。那我又有一个问题要问了，我们再往下打一层，大家需要去思考，它的产业布局背后为什么能够连续跨越第二曲线？这跟三星里边的新经营有非常大的关系，就是我们要回到它的起点来看一下，三星新经营是how to do的，它是怎么开展的，使得三星能够连续跨越第二曲线。那么在三星新经营的背后，我们需要看的是三星的第二代接班人李健熙。

李健熙被贴了几个标签，先知、人才、技术，而他恰恰是整个三星新经营最重要的发起人，那这个问题就值得我们去做探讨。李健熙是三星新经营发起非常重要的一个动力源，那他是如何去推动三星实现整个产业升级的？这个问题，值得我们每一位去思考。这是我们前面看到的整个经营的成果。

但是实际上我们需要核心思考的是背后的因是什么？那这里边有三个大家需要深度思考的问题，第一，三星如何连续多次跨越S曲线，最终成为世界级的企业。第二，三星如何向日本学习，反超日本的，应该来讲三星一直在像索尼、松下等等这些企业去学习，2002年也被称之为叫三星元年，因为在那一年它们反超了索尼，那它怎么能够向日本去学，又反超日本，这个背后的一些因素，实际上值得我们去探讨。第三方面，我们都知道很多人会讲到多元化，那么三星在诸多的领域里面，在全球市场占有率都处在数一数二的位置，它是如何打破多元化经营的魔咒，成为多领域的领头羊的。应该来讲，这三个问题对我们中国的企业家而言，都非常的有借鉴价值和意义。我想我的课程里会贯穿这三个问题，能够跟大家不断地去做探索和摸索。

首先我们要回归它的源头，来看一下三星的新经营它发起的背景，以及它是在做的过程里边遇到了什么样一些阻碍和困难，它又是怎么样去跨越这样一些困难。我们回归原点来看一下，三星这家企业创建于1938年，大家可以猜一猜，在今天整个信息IT行业里边如此重要一级的企业，在当初成立的时候它的起点其实非常低。1938年三星创建的时候，它是以经营蔬菜、水果和干鱼，来从韩国贩卖到我们中国。在1969年的时候创立了三星电子，这应该来讲在三星发展史上是一个重要的里程碑的事件。

在1987年的时候，他的第二代接班人李健熙接班，李健熙是李秉喆的儿子，那么他在1987年12月就任三星的会长，然后在1988年的2月份做出了二次创业，那这二次创业应该来讲我们各位都非常地耳熟能详，我们中国很多企业说我也要做二次创业。然后在二次创业之后，在1993年又提出了三星的新经营。我这儿有一个小问题想要问问大家，就是为什么时隔仅仅5年时间，他又要提出了新经营？实际上我们研究之后发现这二者之间的本质是很相像的，那为什么仅仅5年时间，又要发起新经营这样的一个战略？这儿我留一个悬念供大伙去做思考。

我们来看一下历史图片，这是当时在1987年接手三星之后，在第二年1988年他吹响了二次创业的号角，这是当时我们看到的一些场景。

他希望把三星能够从一个韩国本土的小企业成长为一个世界级的企业，这里边他用了一个叫超一流。我们由此可以看出，三星李健熙他整个这种抱负，雄心壮志是非常大的。

那问题就出来了，他为什么要启动二次创业？核心的原因有两个，第一个是当时的整个外部环境，我们今天称之为叫VUCA时代 (VUCA时代指的是变幻莫测的时代。VUCA是volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）的缩写。)，实际上那个时代里边跟今天是一样的，变化变革非常快。首先我们看到整个世界的局势相对来讲是比较动荡的，东欧解体，苏联剧变，同时整个IT产业处在蓬勃发起的一个阶段。

第二方面，是非常重要的李健熙的危机意识，他的危机意识非常的强。李健熙被称为危机企业家，他几乎每隔5年时间，都会讲到对未来他的一些看法，这种危机意识。这种危机意识不断驱使三星去前进，而这两点恰恰也是构成了他二次创业非常重要的一个因素。他希望能够借助二次创业让三星实现产业升级，从一个韩国本土企业成长为一个世界级的企业。

那我刚才把那个问题抛出之后，我们大家就要想了，新经营的本质实际上跟二次创业是没有差异的，但是为何在启动二次创业之后又发起新经营？这里我们就要看里边在二次创业过程存在哪些问题，它的整个二次创业陷入了僵持。李健熙自己说:如果我们不能清晰地认识到自己的位置在哪里，跟别人比有哪些地方是落后的，我们就没有办法在这个激烈竞争的时代里边生存，我们要有这种危机意识。而这往往是很多企业在做产业升级过程里面，跟他们面临同样的问题，就是高层有可能是危机感非常强的，但是整个组织里边往往只是嘴上说我的危机感非常强，但是内心里边并没有意识到这样的问题，这种问题在三星里边也有。我记得华为当时他的一个高层讲到，说华为今天如果我们讲我们有这种危机，而这种危机感不是发自大家内心的，只是我们表面上就觉得我们有危机感，那么企业实际上是真正地处在一个非常危险的阶段。那当时的三星就面临这样的问题。

我们来看一下，当时它们的大部分高层跟员工都陷入了不着边际的国内第一主义之中，甚至反驳李健熙，说每年都说这样下去会垮掉，可是现在公司还好好的，每年还有两三百亿的利润，怎么会垮掉？请大家注意，这里边两三百亿的利润是韩元，其实我们换算一下，也是没有多少利润的。另外一个在国内第一，它还是做得不错的。所以在一个，韩国的本土面积跟我们国国家的浙江省几乎是一样的，人口也差不多，那么即使你在国内里边你能成为第一，那么你也不可能成为一个世界级的企业，毕竟它本土的市场相对来讲会比较少。

在这样的一个情况下，我们会看到，它的变革陷入了僵持，下达的284条指示，得到执行的只有非常小的一部分。整个二次创业，我们可以讲它停留在口号层面，没有真正地落下去。李健熙自己后来回忆说，我就任会长一职的第二年就宣布了二次创业，并强调变化跟改革的重要性。但是50年形成的企业结构根深蒂固，以至于三星人没有办法从三星第一的固定思维中摆脱出来，这样下去三星极有可能彻底崩溃，这种焦虑的心情时常困扰我，特别是1992年，从夏天到冬天那段时间，我一直深受失眠的折磨，体重至少下降了10公斤。我们设身处地的去想一想，感同身受去思考一下，那个时候作为企业的掌舵人，他的这种压力是非常之大的。

因此，我们可以说，在整个产业升级的过程里边，李健熙洞察到了，他最核心遇到的阻力是组织心智和组织方面长期形成的根深蒂固的惯性。如果公司不能克服这样的惯性，那么很难保持突破当前的瓶颈，这是我们看到的问题。

我们看到，心智模式是隐晦不明，没法言传，深藏不露的，组织心智一旦形成之后，企业非常难以改变它。那么组织心智非常难以改变，它恰恰成为很多公司里边转型变革最难的部分。我们会看到说60%的心智模式会自动化，这是善友教授的一个洞察。那么在整个这个洞察的背后，我们就需要去思考了，到底怎么去打破它？而组织心智如果再往下深挖一层，它又是如何去构成的？这里我们对组织心智重新做了一个更明确的定义。

我们会看到，组织心智里边往往会面临难以撼动和逾越的三座大山，思维定势、路径依赖和利益格局。

尤其是思维定势和路径依赖，会是组织心智非常重要的组成部分，再加上整个公司的变革，必然会触及到很多人的利益，因此，往往会使得整个公司的变革变得非常的困难。管理学者洞察到，75%的组织转型都以失败而告终，那么就是因为我们很难逾越这三座大山。但是三星为什么能够成功地重塑组织心智，实现产业升级，成功迈进世界一流企业的行列？这个问题值得我们每一位去做思考。

我在研究之后把它总结成一个三星重塑组织心智的地图，从这个地图我们会看到，里边有六大举措，分别是直面危机，凝聚共识，铁腕换帅，挖掘人才，三星宪法和士官学校。这些方面有的是有明确的先后顺序，有的可能会同时开展，但是整个打破组织心智的过程旅程，会非常值得我们去做借鉴。

三、危机经营：三星转型与产业升级路径

首先我们来看第一个--直面危机。李健熙要求在变革的过程里面，每个员工必须要从我做起。在1992年、1993年，他带着团队到美国洛杉矶去做考察，在洛杉矶的商场里边，看到三星的产品被放在角落的位置，上面布满了灰尘，而索尼和松下的产品在商场里边最核心的位置，而且它的售价各方面比三星要高出非常多，这深深地刺痛了李健熙和他所有的高管。我们知道如果你不能走出来去看一看，你可能会很难相信这样的一些现实。那么这种自我批判，往往会使得大家对变革方面会有更深的一些认识，会刺痛大家。

所以我们讲到一个公司里边，它的组织变革，往往并不是源于我们制定了一个多么完美的战略，它往往是源于认识严峻的现实，从源于认识严峻的现实开始，只有当我们对当前的现实有非常清晰的认识的时候，我们才会知道，我们应该从哪些方面开始去改变。这应该来讲是三星做得最好的一面，也是我给我们很多中国企业和企业家的一些建议。当我们要发起产业升级跟转型的过程里面，首先要让公司的上下左右等等人员认识到我们面临的严峻现实是什么。

那么当认识到严峻现实之后，第二步我们才会思考另外一个问题，何去何从的问题，凝聚共识的问题。我们来看一下三星是怎么样去凝聚共识的。应该来讲在这一方面，三星的李健熙非常有耐心，我在这里梳理出他里边的几个关键事件。

在1993年2月份的时候，李健熙带着他所有的高管到了美国的洛杉矶，选择洛杉矶有几个原因。第一，美国是全球存量最大的市场，也是增长最快的市场，因此他们去美国一方面要去考察美国市场，另外一方面要看三星的产品在美国的表现到底如何，能够不断地增强大家的危机感、危机意识，这是他走的第一站。

第二站，在3月份的时候去了东京，选择东京是因为东京是整个电子产业的高地，选择在东京能够让大家认识到整个电子产业未来发展的趋势是什么，这是第一点。第二点，更重要的他们在思考另外一个问题，就是日本企业能够崛起背后的核心因素到底是什么？我们来看，他学的不仅仅是这个术这一方面，看得见的，还要学看不见的那些内容，他最终把它总结为叫三星的经营哲学。这种经营哲学是他研讨了世界上非常多的一些卓越企业，背后有个成功最核心的本质要素是什么，这是我认为他在过程里面做得非常赞的一点。

6月份又在东京里面开了第二场会议，他的人员范围规模不断地在扩大，在这一次里边确定了三星未来必须要以质量经营为主，能够不断地去提升整个公司经营的质量水水准，能够让它的产品在世界上更有竞争的能力，这里边几乎日本所有的高层全部都参加了。

接下来的6月份又在法兰克福里边开了一次非常重要的会议，这次会议被称之为叫法兰克福宣言。在上面宣布了三星的新经营，战略已经非常地清晰清楚了。这里有一个问题，为什么要选择法兰克福？因为在那个时候，东德西德刚刚合在一起，整个社会爆发出巨大的活力。我们知道一个公司的转型变革过程里边，一定也是需要有这种活力的，而他放在这个地方，就是为了让大家感受这种活力，组织的活力，这种活力是驱使一个公司不断往前走的最核心的要素。

那么漫长的半年的时间，逐渐对公司未来的发展越来越清晰，就由它三星的经营委员会来总结了几本书，叫《三星新经营变革从我开始》，这本书里边对公司未来的发展方向是什么，怎么样去做，为什么变化，做了非常详细的，做了非常详细的阐释。我们可以看到在整个过程里边，从2月份到8月份，漫漫的6个月的时间里边，全球里边有1800多公司的高管参加了整个会议，在整个过程里面充分地对这些问题做相应的讨讨论跟研讨，从而使得公司对未来的发展方向有非常清晰的认识认知。因此法兰克福会议，在三星的发展过程里面有非常重要的意义。李健熙说，通过洛杉矶会议和东京会议，对三星过去的旧企业固有的观念，做了非常清晰的复盘，也使得三星能够从过去的桎梏里边摆脱出来，开始新的飞跃。1993年的6月7号，在法兰克福的宣言从我做起，正式启动了它的新经营，而这一天也被称之为三星重获新生的日子，是在三星的发展历史上具有历史性的意义的一天。

这张图里我们会清晰地看到，是整个开完会之后总结出来的，几个方面。第一个为什么一定要变，讲到了危机意识，我们当前的现状，以及对过去的反省，也就是我们中国人讲的批判和自我批判。第二方面讲了该怎么去做，我们讲变化要从我做起，它里边讲的叫恢复人性美和道德性。那么该怎么去做？三个方面，国际化、符合化和信息化，这就把公司未来的发展方向讲得很清晰了。那到底公司未来达到什么那个愿景跟状态？他讲叫21世纪超一流企业，对人类社会做贡献，在这儿也对他实业报国的公司使命做了重新的刷新。

应该来讲，经过漫长的6个月的时间，三星里边的高层，对公司为什么变化，以及未来要往哪去走，有了非常清晰的认识认知，那这为他们未来的发展打下了一个非常好的基础。

在形成共识之后，那么我们知道，有些人的思想还是很难以改变，怎么办？那就需要去不换思想就换人，公司里边需要去铁腕换帅，李健熙本身就是一个非常有魄力的人。在这儿铁腕换帅首先去打造它的狼性文化，那这个狼性文化我相信我们中国的很多企业家是很熟悉的，因为华为一直在强调狼性，我们来看一下三星的狼性到底指的是什么。

三星的狼性有三个方面，嗅觉敏锐善于捕捉机会，富有进取心跟攻击性，最后一个团队精神，那简单来讲，就是你干不好就滚蛋。我们把它跟华为之间的狼性文化做一个比对，大伙来看一下它们之间是不是非常相似的。华为的狼性文化讲到，敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进取精神，最后一个叫群体奋斗。我们看到这两点之间，它们是很相似的。因此所有的这些发展非常快的企业之间，它可能真的有某些共性的基因的部分，这也值得我们每一位去思考。

在整个狼性绩效导向的文化确确立之后，那么就对公司的组织跟人事做了调整。这里边范围非常大，首先是大规模的人事调整，对公司里边299名的高管人员做了重新的任命，人事做了重新的改组，这是第一点。第二点，他对他的秘书室重新任命了秘书室的室长，然后对里边的人员重新做了相应的裁汰。因为这个秘书室跟我们以往的会有很大差异，它可以讲是李健熙的智囊团，去贯彻新经营的理念的，这帮子人跟李健熙的新经营的理解是非常透彻的，他们要协助公司的最高层，将整个改革推行下去，这是我们看到叫铁腕换帅。

那这里边，我们会看到顶级的CEO往往都是无情之人，在面对未来的历史贡献跟未来使命的过程里边，我们在任用人的时候，往往很多企业家是进退维谷、是犯难的。但实际上我们会看到，三星在整个过程里边，它更多地考虑是未来这些人能否担负起未来的使命，而不是说你过去做了什么样的一些历史贡献，这一点对我们很多人来讲有非常大的启示意义。我看到很多公司在组织变革的过程里边，往往在任用人员的时候，考虑过去的一些历史贡献，那很难痛下这种决心，那往往会让公司错失掉最好的发展时机。所以一个顶级CEO，他确确实实是无情之人，这是值得我们每位去思考的。

第四点，除了公司内部的铁腕换帅之外，我们知道一个高科技企业它必须能够挖掘到全球的顶级人才。在这一方面，李健熙应该来讲他有非常清晰的认识，他非常信奉天才论，他认为一个天才能够养活数万人甚至数十万人。因此很多韩国本土里边的一些顶级的人才，他会纳到他的麾下。除此之外，他会在全球去招揽相关的人才。我看到这几点的时候让我是很震惊的。”

我们首先看这个第一点，他在全球里边去挖掘顶尖的科学家和一些高潜人才，在东欧剧变苏联解体的情况下，他竭力聘请俄罗斯和东欧的基础科学家到他们企业里面来任职，当我看到这一点的时候我很惊讶，因为我通常会认为这种事是政府层面去做的，但是一个企业居然去做这种事情，而且他们把他称之为叫新树种人才。这些基础科学家为三星未来的科研打下了非常大的坚实的基础。我们也看到三星在整个过程里边，它的研发方面占比一直是最高的。那这一点可以看出他们的远见，所以他被称之为叫先知企业家，确实名实相符的。

第二方面，把增强核心的国际竞争力作为人才培养的重要环节。我在后边会讲到，三星的人才开发院在三星的国际化的过程里面，它发挥了什么样的一种角色跟作用。

第三个就是我们讲的储备人才，我经常也把它称之为叫青苗。他们发掘理工科的顶尖学生，中日名校的优秀学子，来颁发奖学金，把这些最优秀的学子能够吸引到他的麾下，这是我们会看到他在全球范围内去搜集顶级的人才。

除此之外，他对人才还做了相应的一些分类，对这些人才是做差异化管理的，分为三个方面，S、H和A。 S级人才是具有国际竞争力的一流企业里边工作过，能够获得高度评价的特殊待遇的人才，这种人才是最顶级的。那么这种人才一定是他在全球范围内去搜索，去想办法把他猎取过来的。第二类，相距S级的人才略微地要弱一点点，但是也非常厉害，称之为H级的人才。High potential他具有很高的潜力，他有成长为S级人才的潜能跟可能性。那最后一类是A级人才，拥有突出的业绩跟能力，有潜力有成为S级人才的可能性。他把内部的人才分为S、H、A这三类，对这三类人才做重点的差异化的管理，这是在整个变整个公司里边产业升级过程对人才方面的一些挖掘。

第五个方面是三星的宪法，那么三星宪法是什么意思，它提出的背景是什么。当时李健熙在公司的过程里边发现一些问题，有一个日本的专家给了他一盘录像带，这个录像带里边有一个视频，他们生产线上的工人生产出来的一些产品，比预设计的这个规格要多了一点点，他用小刀就把多的那一点直接给削掉，这个产品就算合格了。这一段视频让李健熙看到之后，非常地震惊。他讲了一个问题，说我们的问题不在于生产了不合格的产品，而是背后那种无所谓的、麻木不仁的态度，才是最可怕的。这就是三星在整个新经营过程里面讲到说，变化从我做起的核心原因所在。因此他非常经典地提到，说三星的新经营是一场教育运动，大家可以理解一下，整个教育运动那就一定是要改变大家的思维定势和对过去的一些路径依赖的。那么他到底是怎么做的？这些办法有时候还挺土的，但是我们看到它非常的实用。

李健熙认为在新经营的哲学里边，变化的基本要素是人，每位员工都要具备人性美和道德美，注重礼仪规范跟行为规范。如果员工行为不端正，组织内部的利己主义、权威主义、道德缺失等等这样一些问题得不到纠正，那么三星就没有办法成为真正意义上的一流企业。这就是我们会看到，在一个大的公司里边，它往往对员工的要求标准是非常之高的，这也是通过这些方面，不断地克服公司面的一些大企业病，来能够朝着更高的方向去迈进。

三星把人性美、道德美、礼仪规范和行为规范，统称为三星宪法，并强调以此作为改革的基础。那转变方面，它要求大家从我做起，自上而下，先易后难，这是它整个三星宪法提出的一些背景。为了让大家更深地理解，有一句话经常会被很多人提起，我认为它是非常惊世骇俗的，叫除了老婆孩子其他一切都要变，这是他在法兰克福会里边所强调的。由此给很多人的心灵方面会带来非常多的震撼，一切都要变，那么大家就知道这种变革的一个重要性。

光有这样一些口号还不行，还得让大家不断去学习，全国全球有这么多人，要怎么办？它总结为以下的一些方面，知行三十三训，这叫变革铁律。这三十三训是每个人必须要学习的，然后整个公司把它刊印50万册，翻译成英语、日语、中文、马来西亚等等10多种语言。每天早上平均都要花一小时，来做新经营教本的朗读会和讨论会，让从上到下对公司未来的变革有很深的一些理解。

那么它通过不断地这种学习，能够让员工的意识跟公司高层是产生同频共振的。我们看到这种方法其实就我前面讲挺土的，但是确实会特别的管用。在除了这些方面之外，如果员工违反了条款，行动方面又要怎么样？我们来看一下它行动方面是这样去做的。

比如说强调，叫以质取胜，即使只生产一个产品，也要做到世界最高水准，这就是为什么三星如此多的产品，它能够在世界市场占有率排在数一数二位置的一个核心原因。就这个人他是一个追求完美的这个企业家，他要做，一定要把它做到最好。那然后强调说不合格产品就是癌症，停产制，我们知道这一点是学习日本的丰田的，只要有一个产品不合格，立刻就要拉响中止产品线上那个绳子，那这其实对员工是一种非常重要的授权。包括在设计方面，要做设计方面的革命，一定让顾客用户能感受到它产品的设计是非常精致精美的。以及我们看到科技企业里面强调什么，叫技术领先，必须一定是技术领先的。在全球的过程里面，国际化过程里面，也要建立第二个、第三个三星。还有一点特别好好玩，在韩国本土它讲叫朝七晚四的作息制度，这个作息制度也改变了韩国很多企业的作息制度。他为什么强调这个？他说在公司变革的过程里边，也要让你感受到身体方面带来的变化跟痛苦，这可能让你的感受会很深。

这些原则我们看，都是一些普适的、非常通俗的一些原则，但实际上要把它做下去是很难的一件事情。如果员工违反了怎么办？我们来看一下，他用行动来唤起变革的决心，说否定自己才有创新。当时他们生产了一批不合格的这个手机，价值5000万，李健熙痛下决心，当着所有员工的面，把这5000万的手机销毁掉了。我们可以看到，在销毁的这个过程里面，虽然有形的产品消失掉了，但是在员工的心里边对这种品质跟高质量的要求，就深深地扎下根了。这很像海尔里边砸掉18台冰箱的例子，非常的相像。那这就是我们看，你不仅仅要知，还要行。

还有就是我们看到朝七晚四，改变韩国的整个作息制度，让员工在身体上能够感受到变革的这种变化。实际上在整个过程里边，会有一个意外的惊喜，是什么？由于朝七晚四制度的推行，他们公司里边员工获得职业资格证书的比例大大得到提升，也使得三星的员工有时间不断地去充电，能力结构等等这样得到了一些变化，这可能是一个意外的收获。我们会看到通过知和行，使得三星的宪法在公司里边不断地去落地、生根，那这就为整个公司里边的转型变革打下了一个非常坚实的基础，能够使得它的变革不断地延续下去。

最后一点就是它的士官学校。它讲到整个信息化、国际化、复合化过程里边，就意味着在转型变革的过程里面，人们的知识结构、能力结构、思想结构，不断地要发生变化。那么三星里边的士官学校，可以讲是全球一个顶级的企业大学，在士官学校的过程里边，我们看到它也有一个延续的过程。李健熙上任之后，对三星的士官学校，人力开发院，也有时候也称之为叫人才开发院，做了重新的一些改组，那么使它成为世界上在企业大学领域里面很顶级的这个学校。它里边有核心的几个定位，我们也可以看这几个定位，可以讲跟它的新经营是密切关联的。

首先第一个，实践三星的经营哲学。这是我刚才谈到的，他在整个学习别人的过程里面，不仅仅学术层面的东西，还学很多道层面的东西。他把这些最本质的东西，思考如何为我所有，总结为三性的经营哲学，所有的高层都需要对三星的经营哲学，反复地做探讨跟研讨。

第二点，它的定位是传播三星的核心价值。在转型的过程中，必然会对它过去的价值观是要去重塑的。谁是担当这个价值观传播最好的载体？恰恰就是它的人力开发院，那人力开发院在这一方面做了非常多的事情。

第三个，我们知道，除了培养现有的人才之外，最重要的是，为了实现三星的新经营，下一代的指导者、领导者是谁？它应该培养的是未来公司需要的人才，因此它的一个定位叫培养下一代指导者。

最后一个，国际化的过程里面，要培养国际化的专门人才，这是它的这几个定位。这几个定位方面它讲到，要为三星培养充满热情和创意，富有挑战精神的人才。那么它的整个定位，也要成为世界级的人力资源开发的中心。

三星到底通过什么样一些事来实现？它形成了公司内部人才培训培养的三大序列， SVP、SLP和SGP。SVP是Samsung Value Program，就是信赖经营，也就是我刚刚讲到围绕经营哲学和核心价值观的研讨。第二部分是未来经营，培养下一代的商业领袖、领导核心，叫Samsung Business Leader Program，培养的是商业领袖这一级别人才。最后一个是SGP，G是我们讲的Global，Global方面的专家人才。那么在这几个方面它有非常完善的人才培养的序列。

这张图很清晰地描绘出，三星从一个职员开始，到成为一个公司高层管理过程里边，他每一个阶段他所需要学习的一些内容。比如说作为一个新员工职员来了，他必须要参加新员工的修炼大会，要参加新员工的入门培训。它的培训非常有特色，25天24夜，在这25天24夜的时间里边，70%都是体验式的。我举个例子，它的员工必须以话剧的方式，把三星的价值观和发展历史里面的重要事件表演出来，那这应该来讲很多人对公司的理解会更加的深入。

我们再来看，SVP里面最高层，他需要对经营者经营哲学做反复地研讨，这种经营哲学的研讨，能够使大家对公司的发展方向有更高层面的这种认识认知。我们再来看SLP里边，它有专门的最高经营者的培养，在它的课程里边有专门有叫三星社长学，就是怎么在三星培养一个合格的总经理，这是我们会看到它的整个领导人才培养的一些图谱。

应该来讲，通过这些方面非常扎实的一些工作，六大举措，三星经营里边取得非常好的成果，在2002年的时候，三星超越了索尼，这一年被称之为叫三星经营元年。那在这一年里边，他们又会对过去做复盘，以及对未来做思考。李健熙讲到说我们必须要回归初心、摒弃傲慢，一个大的公司，在高速成长过程里边往往会产生傲慢，而一个傲慢的情绪往往会使得我们变得比较封闭，不能够去思考一些更深层次的一些内容，这恰恰是三星在发展过程里边，保持清醒的头脑很重要核心的一个因素。另外一方面，去规划未来公司5到10年的发展方向是什么，你已经从一个追随者进入到最领先的地方，也就是我们讲你进到一个无人区。在这个无人区里边你不可能再去对标别人的，你是这个行业里面最跑在最前面的，你必须要去思考这个行业的发展方向在哪里，能够去引领。

最后一个，我们会看到科技行业里面最核心，就一定是寻找挖掘未来的树种人才，他们往往把这种最顶尖人才称之为叫新树种人才，也就是未来公司5，5到10年、20年甚至30年之后，能够影响公司未来核心发展的。我们会看到三星在打破它整个经营过程里边核心的一些举措，如果我们对这些举措做一个pattern出来，我们来看一下，它就特别好玩了。

可以讲，这六大举措里边，我们可以把它分为三个阶段。首先第一个是解冻，第二个是变革，第三个是再冻结。

解冻就是要创造变革的动力，让大家能够真正地认识到我们必须要变。比如说他在讲到，我在洛杉矶看到我的产品被摆在角落里边，这是让大家能够直面残酷的现实。包括李健熙讲到说，除了妻儿，一切都要变，等等这样一些方面，这是一个解冻的过程。我们往往很多企业里边，在转型变革、产业升级的过程里面过于心急，把大家聚集在一起，来对未来的战略做相应的一些讨论研讨，而往往在解冻的环节做得不够，就导致公司里边CEO，几个核心的少数高层非常焦虑，但是底下的人只是口头上表示我很焦虑，在行动里边并没有真实地表现出来。这里边的核心原因在于，我们解冻方面的工作做得是不到位的。

第二方面是变革。变革是要为未来指明改变的方向，并实施变革的举措。在三星里边它有非常知名的法兰克福宣言，被它称之为叫重获新生的日子。在法兰克福宣言里边，把三星未来新经营的整个蓝图描绘得是很清晰的。大家清晰的知道，未来我们应该何去何从，往这个方向去走。

第三个方面，当整个公司取得很多胜利之后，我们往往很多人会变得松懈。这个时候有可能你的很多变革的基因，并没有在公司里边沉淀下来。这里面第三点是我们尤为要注意，叫再冻结。我们来看一下，它实际上这个再冻结的过程做得是很到位的。就通过稳定变革，能够让变革持续地发展下去，比如说停产制，改变工作制度，不合格产品把它烧掉，等等这样一些，整个过程，都是一个再冻结的过程。

我们看到是这是管理学者卢因提出来的，叫变革三阶段的模型。这个模型应该来讲，对我们很多企业家是非常有借鉴价值作用的。那么这张图里边也很清晰地描绘出，三星在整个过程里面变革的一个路径。那么我想这张图这张pattern，对大家来讲是会非常有价值和意义的。

整个前面我所有讲的内容，是三星整个过程里面，它如何去识别公司转型变革里面最核心的一个阻碍因素，李健熙认为最核心要素是什么？就是我们讲的叫组织心智。简单来讲，他并没有从一些表层的方面去驱使公司变革，而是看到了在影响变革底下那个更深层的因素，是组织的心智，就我们讲到的思维的定势，利益的格局以及路径依赖，这三个方面。他看得要比很多人更深一层，这更深一层使得三星在整个发展的过程里面，能够保持近30年的高速成长，这也成为它发展里面非常重要的动因。

四、他山之石：三星兴衰给中国企业的启示

那整个案例我们看完之后，我们需要去思考，三星的兴衰对我们中国的企业家到底有什么借鉴？我前面提了三个问题。第一个问题，三星是如何通过重塑组织心智来成功转型的，这三个方面的挑战，思维定势、路径依赖和利益格局，打破它用了一些手段方法，比如说直面残酷的现实，通过让大家到东京、法兰克福、洛杉矶等等这些城市去看，来打开整个高层的战略思维空间；通过铁腕换帅，让大家看到变革的决心，以及我那些举措要去落地跟落实；同时引入最顶尖级的人才，来保证公司在科研领域里边的非常强的领先的位置。

那所有这些动作背后里边最核心的是什么？它为什么会有思维定势，利益格局跟路径依赖？尤其我们前面讲到，三星在这个阶段做得应该来讲还是不错的，每年还有几百亿韩元的利润，那为什么会有这三方面问题？这三方面有问题，恰恰在于李健熙的使命感跟危机感。如果没有使命感和危机感，不可能有这三个方面的一些感受。所以我们讲到，企业家的使命跟危机感，是驱使一个企业不断往前走，非常重要的动因。那李健熙恰恰他就是这样的一个人，他的危机意识非常强，有的人讲说他5年，平均统计5年时间每年都提出新的这种危机，让整个公司保持警惕跟警觉，这一点是值得我们每一位去要去思考的。我们有时候不能为了转变而去转变，而必须要去思考我们远方的那个更大的远景是什么。

第二方面，三星它是怎么样超越日本，它作为日本的学生，不断向日本去学习，但最后反而却反超日本了。在整个案例里边大家看到了吗？有两个方面是值得我们去思考的。第一方面是在学习日本的过程里面，不仅仅考察日本的技术有多么先进，它更多考察是日本技术先进，背后的核心因素是什么，经营哲学是什么，文化因素是什么，价值理念核心价值观是什么，它把那个更底层的东西挖掘出来，去学习这样的一些内容。这就是我们前面讲到，许倬云先生讲一句话说，我要把全人类走过，所有人走过的路，都当做我走过的路之一，就是这样的一个意思。

那往往我们很多企业，在变革的过程里面去学的很多东西，仅仅是术的层面的东西，而恰恰缺了这种经营哲学方面的思考，这是第一点。

第二点，就是对于整个人才方面的挖掘。在三星转型变革的过程里边，它猎聘了选聘了非常多的日本顶尖的专家来到三星里边，对三星所存在的问题做剖析分析，然后他们再向李健熙去做汇报。比如说我刚才讲那个录像带，对整个三星的触动发展是非常大的。所以它学的东西要更深一些，然后把这些东西又紧，总结为公司的经营哲学，使得公司的那个基础非常的夯实，这往往是我们很多企业走出去在学的过程欠缺的一点。

第三个，三星是怎么样去打破多元经营的魔咒，成为多领域的领头羊的。我们来看一下这张图，应该来讲每当我们看到这张图的时候，是非常激动人心的。一个企业能够连续多次跨越第二曲线，成就昂扬向上的这样一个发展，30年的时间保持高速增长，这是非常不容易的事情。但是我想问大家，能够30年保持高速成长，背后的动因在哪里？我们来看它背后的动因有以下几个方面。

第一个，技术领先。显然在高科技的行业里边，技术领先是最重要的因素。我们可以去查看一下，三星在研发方面的投入是非常高的，这应该来讲，我们从华为身上也能够看到，这是共性的第一点。

第二点，人才第一。在三星里面它深深地认识到人才是最重要的，因此反复讲叫新树种人才。

第三个方面，自律创新。就一方面，我们在公司里边，员工的道德美、人性美是很核心重要的，但是我依然会强调创新的重要性。

最后是一流企业的动力，希望把公司打造成一个一流企业，然后李健熙讲得更加地能够深入人心，他讲叫超一流企业，那三星应该成为一个全球一个超一流企业。那这样的一个愿景，也会不断激发它的员工往这个方向去走。

这是我们往下打到能够实现S曲线里边，四个在三星里面非常重要的因素。那如果我们再往下去扒一层, 我认为更核心的是企业家的精神。就是在整个这个案例的过程中，我们看到李健熙作为三星的第二代接班人，他从他的第一代李秉喆接手之后，他希望把三星打造成一个超一流的企业，这种历史的使命感跟担当，才使得上面这个底层的一些因素发生了。这是我们所看到这种企业家的精神，在整个企业的发展过程里面，它的这种驱动跟核心的因素，它源源不断的这种动力。所以这些因素导致三星能够打破多元化经营的魔咒，成为多领域的领头羊，这一点特别值得我们每一位去做思考。

所以我们要看一下，这个李健熙到底是什么样的一个人。我们来搜集很多资料之后，我们会看到他身上有以下的几个特征特点。首先，坚持跟目标长远，在日本里边很多总结把他称之为叫先知企业家，也就是说李健熙他通过这种洞察，他看到了整个数字产业发展巨大机遇，而日本在这一方面它是有短板的，他紧紧抓住这样一个机遇，为韩国的整个企业也创造了相应的一些机会。我们会看到，即使在他父亲反对的情况下，他也会非常坚持这件事情，这在一个家族企业里边实际上是不容易的事情。

第二方面是集权管理，李健熙在三星里边是没有人敢跟他说不的。那么他也对他的秘书室做相应的重组，对公司里边299个高管做相应的一些变更变化，我们可以看到他的这种集权和他这种权威，在公司里边是发挥了非常的核心价值作用。

第三个方面是很强的忧患意识，注重变革，他是一个很有忧患意识的人。我们看到，每5年会提出会提出一个危机，对未来他的一个预判。那这一点，也使得三星能够保持这种警惕。那我们讲说生于忧患，死于安乐。他讲说除了老婆孩子一切都要变，都是这样的一个意思。

接下来一点是沉默寡言，习惯倾听，就是人有时候是会很两面的，他虽然很集权，但是他特别习惯倾听。李秉喆在把交接班给到他的时候，给他写了俩字“倾听”，那这个事情也成为李健熙后来一直所遵循的，他一直会非常耐心地去倾听别人提的相应的一些建议，这一点难能可贵。我们知道很多企业家一旦做大之后，就会变得非常的傲慢和自负，能做到这一点是非常不容易的。

还有就是李健熙敢于为错误决策买单，在整个过程里面也做了很多错误的一些决策。比如说投资汽车领域失败，失败之后他自己承担了全部的职责担当，那《财富》里边也对他这样的行为非常称道，说为错误投资决策承担责任的CEO是不多的，那么李健熙就是其中的一位。

另外他跟自己不断地竞争。我们知道进入无人区之后，其实你往往原来是跟着最强的对手去打的，这时候你已经变成领头羊了，你必须在这个无人区里面去做探索。他自己在打高尔夫的过程里边也不断地领悟，实际上我们在整个过程里边是不断跟自己去做竞争的，这就要求要有非常强的自律精神才能够做好。

这是我们会看到李健熙这个人，所以我们每一家企业在产业升级的背后，有很多企业家是希望去变革的，是希望把公司带到更高的境界的，但是你怎么样能够带领这一群人往那个方向去走，这恰恰是很多中国当今企业面临的一些核心问题。李健熙把这些内容，他的一些领悟总结为三星的核心价值，我们来看一下他是否是按照这几方面去做的。

人才第一，这我们应该已经感受到的；第二方面叫最高志向，他希望成为超一流企业；第三个方面引领变革，公司不断地在变化，才能够孵化出如此多的第二曲线；正道经营；还有最后一个追求共赢。

三星在整个发展过程里边，在正道经营方面，我认为它是没有做到的。比如说有X档案的丑闻，电池门事件，以及李健熙重病，李在镕身陷囹圄之中，这些都跟韩国的整个财阀是紧密关联在一起的。尤其是电池门事件，对整个消费者产生了很重要的一些影响。电池门事件是什么？三星的Galaxy Note7的手机发布一个多月之后，在全球发生了30多起的爆炸事件，燃烧事件，而三星把这个原因归结为电池的自燃。但这个原因到现在还没有完全查明查清楚，电池门事件对三星在市场里边声誉起到了非常大的影响，也使得三星在中国市场里边失去了很大的市场。我们中国的很多手机现在做得确实非常强，我们发现到2020年4月份华为已经反超，全球市场份额已经反超三星，成为市场占有率第一的企业。

但是这个案例本身是值得我们去思考的。在这些年的过程里边，二三十年的过程里面，一个公司能保持如此高速的成长，的确是一件不容易的事情，而且毕竟韩国的本土的市场是非常小的，那不像我们中国的市场如此之大，本身就能孕育很多世界500强的企业。在一个国土面积不大，人口不多的国家里边，能产生出如此多的世界500强企业，这一点其实就值得我们每个人去做思考。

好，整个案例我就给大家讲到这儿，最后我们有一个草莓时刻，有几个核心问题需要大家去思考。第一个，如果您的企业也在产业升级的过程里边，您遇到的最大的阻碍是什么？这是第一点。第二，三星的做法和底层逻辑，对您有没有借鉴价值，请大家略加阐释，这里边我尤其强调的是那个底层的逻辑，是大家需要去思考的。第三方面，请制定或者优化您企业的产业升级的路径。这是我们整个课程里边给大家留的三道作业题，希望每一位能够认真地思考。

好，今天的课程我们就到这儿结束，谢谢大家。