战略罗盘(干货)

第一部分:计划视角。

回答了"有没有战略"的问题，战略能不能一句话说清楚，战略回答三个基本的命题：“我是谁”、“到哪去”和“如何去”，还回答“在哪竞争”和“如何竞争”。战略5步法:外部分析、内部分析、确定战略目标、制定战略举措、推动战略执行；领导力起点是员工，投资的起点是股东，战略的起点就是客户，客户是任何一家公司所有竞争力形成的出发点和落脚点；给我印象最深的是从柱形思考到饼形思考(战略柱形思考是从过去推导未来，饼形思考是从未来推导现在，不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性)。

第二部分:定位视角。

回答了"战略好不好"的问题，制定战略就是要限制你想要做的事情，战略的精髓就是选择不做什么。运用“战+略”矩阵。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”，思考清楚这两个问题就可以找到在哪实现差异化，以及如何实现差异化。战就是要想清楚细分竞争市场，略就是想清楚竞争手段到底是什么，这两个维度交叉一起，共同决定了一个企业的战略定位。纵轴为“战”，即“在哪竞争”，主要讲的是业务范围，包括三个方面：客户、产品和服务、地理位置、垂直整合。横轴为“略”，即“如何竞争”，主要讲的是竞争手段和竞争优势。竞争手段主要有两大选择：一是低价格，二是高价值。如何才能占据首位？需要做好3个关键动作：站在竞争敌手对立面，避开竞争对手在顾客头脑空间中的强势，或是利用其强势中蕴涵的弱点，确立品牌的优势位置。好的战略不仅仅要有“外部一致性”，还要有“内部一致性”。通过外部一致性获得差异化的战略定位，通过内部一致性获得强大的竞争优势。战略的本质是要创造差异化，因此，价值链不是要和对手比较，比谁做得更好，而是要和自身的竞争战略保持一致性，去支撑竞争战略的实现。

第三部分:能力视角。

回答了"战略实不实"的问题，主要解决“如何围绕战略目标有效配置资源”和“如何提升组织能力支撑战略落地”。现金流需求是由该业务的市场增长情况决定的；现金流创造力是由该业务的市场竞争地位决定的。(波士顿矩阵)，有两维度，一个是相对市场份额，就是指相对行业内的最大的竞争对手，你这一项业务的市场份额是多少；另一个维度是指市场增长率，市场增长率是指这项业务所处的市场或行业，整个的市场增长率怎么样。(GE矩阵)有两个纬度，行业吸引力通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等综合衡量；业务竞争力通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等综合衡量。确定一个公司的核心竞争力，必须通过三大测试进行检验：需求性测试、独特性测试、不可模仿性测试。核心竞争力往往是难以复制的，因为存在“路径依赖性”，很多能力不可能立刻获得，必须通过长期的积累，别无捷径。企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。“组织能力三角模型”：第一，员工能力，员工会不会展现这些核心竞争力。第二，公司引力，公司让不让员工展现这些核心竞争力，公司需要通过各种制度流程来为员工展现核心竞争力清除障碍。第三，员工动力，员工愿不愿展现这些核心竞争力。人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力。何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程。战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。

第三部分:学习视角。

回答了“战略快不快”的问题，能不能随着外在环境变化而作出快速调整。主要解决“如何识别重塑管理者的心智模式”和“如何在快速变化环境中进化战略”。心智模式制图仪这个工具就是要让我们“悬挂假设”，先将自己的“对行规的认定”这些假设悬挂在面前，不断地对其进行询问与观察：这些假设的起源是什么？它是从哪里来的？当初成功的条件还存在吗？你不能一味地为自己的观点做辩护，进行习惯性防卫。