时间价值管理系统这个理论体系，从字面上理解好像就是一种时间管理思考，但是从2018年4月1日正式提出这个理论思考之后，我每天都是思考里面的框架和细节，思考越多，越发现这个理论体系可以应用在很多事件之中，但是所有的应用前提还是对理论框架本身的理解足够透彻，这个理解肯定要从第一个关键词时间开始，围绕时间这个特性展开思考会让对生活和工作甚至人生有了更深层次的理解。

这个理论的基础核心就是围绕时间展开的，因为时间有三个我们无法回避的特性

第1：时间是有限的;

第2:时间是不可逆的;

第3：时间是碎片化的。

从时间这三个特性出发会演变出一系列的思考和决策，从第一个特性时间是有限的带来的一个最重要的思考就是要做取舍。

记得知名投资家巴菲特说过一个他在股票上做价值投资的比喻，如果你能把股票投资当成上班打卡一样，假如一生只有20多次打孔签到机会，也就是说你一生只有买卖股票20多次的机会，那你一定会非常认真的分析哪只股票可以买，这个时候你自然就会成为一个价值投资者。

第一次听到这个故事就让我想起时间这个有限性特征，当我们对待一个选择机会有限的事情时，每一次选择都非常谨慎。因为每用一次机会就少一次。但是大部分人在创业时从来没有这种想法，总是以为可以无数次去尝试，实际上我们可以无所顾及去尝试创业的机会就那么几次而已，因为在有限的时间里，我们的年龄会变老、家庭的责任会逐渐增加、积累的资源每次创业都会消耗、时代的变化我们会跟不上步伐，在面对岁月流逝中这么多问题时，我们会发现真正留给我们可以全力以赴做一件自己想做的事情是有限的。面对时间这个特性，我们时刻需要做好的一个动作就是取舍。

不管是在面对生活还是工作，我认为最关键的5个取舍是：

什么时间；

什么人；

做什么事；

做到什么程度；

用什么方法。

本书在围绕TVMS理论展开是所有的文章都是优先以商业这个领域来思考。所以围绕这5个取舍也是从企业经营的角度来展开一些思考。

取舍1：什么时间

围绕什么时间上的取舍我认为有3个层面，开始的时间点，持续多少时间，截止时间。

在开始的时间点上我认为要思考3个方面

第一围绕事件上的时间点取舍

每个事件本身有其自身的发展规律，这种个规律上做出取舍的准确性也会影响了事件的发展。就像一个新事物的出现大众接受是需要花些时间的，这个时候就需要我们在面对着新事物上开始做的时间点可能就要往后放

第二围绕人本身时间点取舍

每个人本身在成长中也都有自己一些成长规律，比如一个员工的知识结构还没有达到一定的高度时，让他去理解一个深奥的枯燥的理论往往会有难度，这个时候我们就要思考什么时间点开始给他人讲什么样的内容。

第三围绕事和人所处的环境变化的时间点取舍

不管人还是事情本身都是在一个大的环境和氛围中追求成长和变化，就像一年四季外部天气的变化让我们开始思考在什么时间点开始换什么样的衣服一样。

在持续多少时间上需要我们提前要有时间长度的规划，不管是开一个会，还是见一客户。甚至经营一个项目一定要有时间长度的规划，这个规划本身才会让我们开始重视时间。

截止时间是一种从结果的角度反过来影响我们做事做人的标准。尤其是在企业经营的过程中有很多事件本身是需要用户最后的时间节点来提醒自己和事件关联者去推进的。

取舍2：什么人

人的取舍我们每天都在进行。在公司经营层面，关于人的取舍我认为有几点非常关键： 

第一　在什么样的人身上花时间　　

很多事情都是需要人来推进，不同的人推进的会有完全不同的结果，对于商业而言，你是否找到了极其优秀的员工非常重要，因为真正优秀的人能一个人顶好几个人，甚至有人说在互联网公司一个真正优秀的技术人员带来的价值可能是几十人甚至上百人的价值。这里面关于公司需要的人才标准就很重要了，我们内心到底想要和什么样的人在一起做企业就非常重要，是高学历，还是某种能力要突出，我想这里面想的越清楚我们找到的人越容易给我们带来高价值。在《原则》一书里面作者提到了关于人的技能、能力、价值观三个层面要求的思考我觉得还是有很强的借鉴价值。关于一个人的能力和价值观两个层面的思考在后续的管理和系统模块里面还会有更详细的描述。 

第二　用什么样的沟通方式

我们找到优秀人才必然要调动这些人和自己一起朝着某一个方向的努力，我们如何让这些人才和自己的方向一致，我们用什么样的沟通方式，沟通背后共同的原则和依据是什么，这个时候我们的一些理念和价值观就显得非常重要。同时对沟通对象的本身的知识结构和思维模式的理解也很重要，这些理解会让我们改变自己的沟通方式。

第三　淘汰哪些人

在企业经营层面上来说，淘汰人是一个非常重的要取舍，很多公司都没有人员淘汰的规定，被誉为世界第一CEO 的杰克韦尔奇上任通用总裁在组织打造上制定了一条后来阿里也经常借鉴的原则就是团队271淘汰机制。排在最后的10%被淘汰，排在前面的20%得到晋升。 这种淘汰机制自然就会让组织不断留下了那些优秀的人，从而整个组织的能力就越来越强。

第四　面对优秀人才愿意付出的代价

留住优秀的人对于任何一个企业想要做大做强都非常重要，因为企业发展中虽然创始人的影响非常关键，但是创始人再明智的决策也需要优秀的人才来执行，同时创始人也需要一些优秀的人在旁边出谋划策，提供一些高价值的建议。就像拉卡拉创始人孙陶然一次对外分享时说过，公司从０到１是靠自己，但是从１到１０，从１０到１００靠的都是团队里面优秀的管理层给企业找到了更好的方向和舞台。但是这些优秀的人才能留在企业长期陪伴和支持企业发展的都需要有一定的利益和权力保障，这个时候就会出现创始人在留住人才方面付出的代价要做出取舍了。

取舍3：做什么事情

这个取舍在企业经营层面对人的挑战很大，因为企业经营是一群人的事，任何一个事件的取舍都会影响了很多很多人，甚至都会影响客户，这方面的取舍我认为要从6个方面来思考：

第一进入什么行业的方向

今天我们看到很多成功的企业家在创业一开始就非常认真做了方向取舍。比如日本首富孙正义在1980年23岁时从美国伯克利大学毕业回到日本，就成立一家公司花了1年半的时间做了40多个行业调查，拜访过各式各样的人、阅读了许多书籍与资料、分别编制出每个醒目十年的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，以及组织图，还依时序的不同，制作出不同形态的组织图，将结果与检查项目表对照，判断这些是不是适合自己投入一生的事业。最终确定进入的软件流通行业，从那个时候至今40来年在互联网这个大的赛道中不断找寻更好的机会，这个过程中还投资了雅虎、阿里巴巴等系列知名互联网公司。我想我们大部分人创业都不可能像孙正义这么认真对待的这样一次机会的选择的，大部分总是会说先做了再说。其实这背后还是我们对于有限的时间没有真正去重视。我们总是在创业过程中来回调整方向最终浪费了时间。如果我们在商业上真正结合时间有限性要做好取舍，我们的时间价值从一开始取舍时就已经进入了持续增长阶段。

关于行业本身的取舍是一个企业经营事件中一个核心事件取舍，这也是为何日本首富孙正义一开始就花了那么多的时间去做市场调查，因为他要确定一个未来10年会处于高速增长的行业。当然行业本身还要思考大小问题，比如教育培训是一个大行业，但是教育行业还要分基础教育、校外辅导、公立院校、教育配套等等细分行业。

关于行业本身的取舍，我觉得有几个角度可以来衡量，比如行业的市场容量、年增长速度、国内外有没有对标做到市值比较高的公司，如果这几个都没有参考数据的行业建议要谨慎判断。

第二在行业的上下游的环节上的业务角色取舍

如果行业选择好了，那么就需要想清楚自己在这个行业里面扮演的上下游环节的角色取舍，这种角色我们可以先分成单边和双边平台来看，为了方便大家理解，举一个商业案例来说明。在美股上市企业跟谁学。如果做教育的很多创始人应该会特别熟悉，是原来新东方的执行总裁陈向东老师出来创办的。跟谁学在一开始是“找好老师就要上跟谁学”，是一个双边平台。跟谁学现在的主营产品已经不是最初的平台定位，随着五年的经营探索，公司从最初的平台方向已经改成了今天线上直播课大班教学的方向。这已经是一个单边业务服务。

单边业务我们还要分成很多种角色，比如原材料供应商、产品研发方、产品研发+产品实施方、产品服务实施方、产品流通方、行业配套等。跟谁学线上直播课大班教学是自己在做了一个教学产品给到学生学习，本质上他是一种产品方+产品实施方角色。

什么叫原材料角色？

所有的教育培训行业的原材料，比如说我是做老师输出的；或者是做一些教育设备的，比如提供电子白板或教材，这些都属于原材料的范畴。原材料范畴跟配套的服务，有时候会很难区分开。但是我们可以理解原材料更偏行业产品研发的构成元素，配套更多是辅助这个行业更好的发展，比如专门做一个教育行业的垂直媒体，它就是一个配套服务；给这个行业某个科目进行全国各地的老师输送，也是属于这个行业的配套服务。跟谁学在五年的业务方向调整过程中，还做了一个微师项目，就是老师可以用这个工具，在线上去开自己的直播课的直播工具。另外还做了一个叫成蹊商学院，专门给这个行业的校长做培训，都算是行业的一种配套服务。配套服务往往都是服务一个细分行业的，市场容量是有天花板的，它很难做大。这也是为什么跟谁学从双边平台调整到中间做了一些配套服务之后最终还是调整去做直接2C的产品研发+产品实施方。因为这个角色市场容量巨大。

单边业务里面还有一个叫流通方角色，即今天你研发一个产品，给产品招一些加盟商或者代理商，让这些加盟商或者代理商再去提供给B端或者给到C端。比如跟谁学线上大班课很厉害，我去代理加盟这个业务去做推广，这就叫做流通方角色定位。

每个企业在一个行业上下游都会扮演某个角色，只是这个角色有些创始人一开始就想清楚了，有些人是在做的过程慢慢调整出来的。但是一开始就想清楚的，无疑他的时间效率也会高很多。

第三目标用户人群取舍

这个行业上下游角色定位越清晰，只是一种公司在行业大的价值链接中一个环节选择，真正开始做的过程中我们还是思考我们的目标客户取舍，比如我们是做toB还是toC。但是我们不能说一定是那个会更好的问题，比如同样做鸭头鸭脖生意的两家巨头，绝味鸭脖和周黑鸭，一个走加盟toB模式，toC，最后都成功做到一定规模，而且都上市了。目标人群的选择有时会直接决定一个企业长期发展，就像阿里巴巴服务的目标用户人群就是中小企业，腾讯QQ服务就是年轻人的社交。这两个大的目标人群用户不同，导致两家公司的文化、产品线都会有很大的不同。同时在目标人群里面还会有高端用户、低端用户的问题。因为这种取舍会影响后续的产品定价和运营一系列的问题。

  第四目标用户要解决的需求取舍

用户明确之后就要用户需求的取舍，因为用户需求的内容非常多样性。解决不同的需求本身带来的挑战也会不同。甚至需求解决到什么程度本身也是需要取舍。这个部分我们会在后续关于系统模块里面的用户小模块展开进一步的分享。

第五用户需求解决方案的取舍

当我们确定了用户需求的取舍之后就要考虑需求解决方案，这个解决方案也就是今天我们称之为产品，产品本身的具体内容在今天商业竞争中很多时候是一个关键取舍，因为这是会影响公司的研发投入、市场推广、组织管理，最终也影响了公司的财务利润水平。就像跟谁学今天和新东方的优能中学或者好未来的学而思培训在行业选择、行业上下游角色选择、目标用户人群选择、用户需求上都是一样的，但是在需求的解决方案是不一样的，优能中学是线下一对一，学而思培优是线下小班，但是跟谁学是线上大班。这种线上大班的解决方案就需要极强的线上直播技术的投入，和获取客户的全新运营流程来配合，因为他没有线下开到各个小区家长天天看的见的实体校区的存在。

第六目标市场区域的取舍

用户解决方案取舍清楚之后，我们还要取舍一个影响业务开展的问题就是你的目标客户所在区域的取舍问题，比如互联网金融公司趣店前身趣分期早年市场做的快有一个非常核心的关键就是他的目标用户极其固定，这个目标用户都是大学生，也就是说可以有一个非常明确的目标市场让你去想各种方法手段，如何触达，当然当年趣店采用的方法也极其简单粗暴就是直接去学校里面发单页，一轮又一轮的轰炸市场。这个方法有效的前提就是因为目标用户是固定的，今天商业效率最难控制的业务就是目标用户固定，这往往会带来在运营效率的极其难以标准化。

取舍4：做到什么程度的标准

创立企业具体选择好做什么项目之后，在具体的经营中就会进入市场和众多对手展开竞争，今天还很难在某个行业赛道中找到只有某一家在做的机会，毕竟各行行业商业在中国从改革开放算起也超过40年了。随着这些方向的取舍清晰之后，我们就要做一些标准的取舍，标准的取舍对公司会带来约束也会带来一种动力，甚至带来创新的可能。从公司经营层面上来说有以下几个标准来思考

公司发展标准

比如公司发展3年要到什么程度、10年要到什么程度，这种标准一开始是一种追求，但更是一个取舍。像阿里巴巴的目标是成为全球前10大互联网公司；像日本孙正义甚至喊了一个目标数字把一开始创业的两个员工都吓跑了。当然很多公司很难想清楚这些远的标准，但是我想可以把这个标准拉近一点思考就是公司阶段目标，因为远一点思考就是公司愿景。

公司产品标准

每个公司都会提供产品，但是不是每个公司的产品都能让用户认同的，在产品标准上很多人都会向乔布斯和埃隆马斯克靠齐，这两人在做苹果手机和特斯拉汽车的过程中一个对产品标准的要求，我相信至今都会在影响很多产品负责人。

公司效率标准

海尔集团当年提了一个非常有名的口号叫当日事当日毕，这句话可以理解成工作口号，但是我更认为这是一种对效率的要求，今天很多公司都在讲运营，运营其实就是一个效率标准的事情。记得小米早年在网上卖手机的时候，一开始营销负责人提的一个上千万的营销费用申请，但是雷军给的答案就是不花一份钱，到那时营销的结果的还要达到这就是一个极高的运营标准。尤其是在运营的业务流程上，获取客户的效率，转化客户的效率上都要有固定的标准才能够让公司的进入一个可控的发展阶段

取舍5：用什么方法

  任何一件事思考再多，都需要展开行动，只要开始行动就会有方法的取舍，比如我们要开发某个省的市场实现1000万的营收，实现这个这个目标的方法肯有很多种，不同的方法可能会消耗不同的资金，实现的速度也会有很大的不同，作为企业创始人，我想最难的就是面对方法上要做出正确的取舍。在所有的方法上我们主要要考虑到4个点

第1是成本

第2是速度

第3是用户体验

第4是后续影响

任何一个方法都要在面对这个4个维度里面展开思考，不同的方法在这4个层面上都会带来完全不一样的结果。这些方法背后的取舍之道很难几句话说的清楚，因为对4个影响点的权重思考本身和企业价值观也会有很大的关联。

上面用企业经营方面来思考了5个方面的取舍的应用，围绕这5个方面的取舍我认为还有3个方面要做进一步推进

第1：做出取舍的依据是什么；

第2：做出取舍实施后的风险控制；

第3：方法实施的过程中和结束后的总结。

关于这3个反面的思考或执行我想建议大家一定要去看一本书《原则》，这本书里面谈到一个重要的观点就是，你认为你是对的不重要，重要为何你的观点是对的，这里面本质上是在引导我们去深入思考做出每一个取舍背后一定要有真实客观的依据，如果这个取舍依据是有问题的，那么这个结论可能也是有问题的。

另外我们做出决策执行过后肯定会有一些结果出现，这些结果有好有坏，有些是执行上的问题，有些可以是一开始的取舍决策就出了问题，比如一个公司制定了一个非常高的目标，最后努力一年，这个目标也只有实现50%，那到底是这个目标有问题，还是执行有问题呢，我想就需要在两边都要做一个认真总结。所以很多问题无法在执行上去改善，就算改善对结果影响也不大，从而也不会真正提高时间价值，真正的时间价值提升来自于我们做出的每一次取舍