1月15日，万达公众号发布了王健林所作的2016年度万达工作总结报告，报告全面回顾了万达2016年的各项工作和取得的成绩，并就2017年和未來一段时间的发展目标做了规划，整份报告多达11000来字，为了节省大家阅读时间，为今年发展找准方向，我就万达2017年主要发展方向进行了大体摘要，希望能为各位简友提供点有价值的线索。
一、看收益，万达准备从哪赚钱
集团2017年资产9000亿元，营业收入2658亿元。这里做了一个说明，因为旅行社公司今年上半年要注入同程网，所以收入计划不含旅行社，如算上这200亿元收入，集团营业收入计划超过2800亿元。分别由万达商业收入1486亿元，含地产收入1121.9亿元。文化集团收入699.3亿元。(其中：影视产业收入589亿元，体育产业收入69亿元，旅游产业收入20亿元，儿童娱乐收入15.3亿元。)网络集团收入65亿元。金融集团收入265亿元。
二、看产业，万达准备如何干
1、电影产业。一是继续扩大市场份额，实现2020年全球20%的市场份额这一伟大目标。二是发挥完整产业链的优势，提升整体效益，整个电影产业2020年要实现100亿人民币净利润。三是电影制作、发行、放映都要成为全球领军企业。四是东方影都力争今年底提前竣工，部分投入试运行。五是探索全球电影发行的可能。这一目的就是不仅使万达电影走向世界，还能助力中国电影走向世界。
2、IP产品公司。王健林说这是万达文化产业的短板，也是必须要补的短板。怎么补IP短板？还是两条腿走路，自己研发和并购都要搞。并购也不是说一下子并购多大的IP公司，可以并购一个一个的IP，组合起来也是一个大IP公司。这个任务已经给文化集团张霖和高群耀了。万达整个集团只能搞一家IP公司，不能儿童娱乐、主题娱乐、影视公司都在搞，要集中资源。
3、打造自有IP赛事。代理别人的赛事和打造自有赛事有着本质区别，区别就在于风险。当然在自有IP赛事不足之前，代理赛事和创造自己的IP赛事两方面都要搞。体育公司今年要在中国新打造一个自有IP赛事，要在中国新落地两个国际赛事，新签约一家国际体育组织的商业合作。
4、要加大旅游投资。今年计划新开工3个“万达城”；开业哈尔滨“万达城”；新签约三个“万达城”，力争两个是轻资产模式。还要做好已经开业的项目，特别是哈尔滨“万达城”的运营管理，为什么单独点哈尔滨？因为东北经济近两年比较困难，哈尔滨又在中国的最北边。项目是很好的，地理位置在市区，而且拥有全球最大的室内滑雪馆，但运营不容易。今年要确保完成文化旅游项目的运营指标，不但和主题娱乐公司、也要和文化集团考核挂钩。
三、看将来，万达准备如何转型
万达商业是集团转型的重点公司，力争2018年提前两年完成转型目标，成为商业服务型企业。
1、逐步减少地产投资。2017年新开业50个万达广场，因为前期投资开工的原因，今年还有11个重资产项目，39个是轻资产项目，以后每年重资产项目要减到5个左右。2020年以后原则上不再搞重资产，全部为轻资产。除了万达城配套的住宅外，万达原则上也不再新增住宅开发。等万达城全部开发完以后，万达商业就逐渐从地产开发这个行业退出。万达商业要用实际行动来证明，不当地产商，这个公司更值钱。其实市场已经回答了，地产的PE也就10倍左右，但商业租金的PE是30倍甚至40倍。
2、轻资产运营。万达从地产开发退出不是对中国房地产看空，主要在于两点：首先是中国房地产开发的周期性太强，这个周期性可以说全球罕见。中国地产好年景没有持续四五年的时候，基本上三年左右来一回调控。行业周期性太强，造成现金流不稳定，预期也容易经常发生变化。其次更重要的是万达已经可以靠品牌挣钱了，过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在设计运营就可以分得很大一杯羹，何乐而不为？从2017年开始，在轻资产模式中，主推合作模式，每年确保签约20个以上，上不封顶。如果合作类万达广场上多了，就减投资类万达广场的数量，因为每年开业50个万达广场可能是极限了。
3、提升租金利润占比。万达商业从现在开始，既不追求收入规模的扩大，转型期也不追求净利润的高速增长。而是追求净利润结构改变，就是租金在净利润中的占比提高，租赁业务在净利润中占比从2017年开始每年提升5个百分点。
四、网络，将成为一个新的方向
飞凡网络成立这一年，主要是搞研发、签约合作，运营端的推广发力不够。今年要在运营推广方面有突破。
1、落实今年的发展任务。集团已经批准飞凡的五年发展计划。今年是关键一年，今年任务完成，明年才有可能整体盈利。
2、扩大合作范围。2017年新签合作大型购物中心2000个，累计占全国开业大型购物中心的三分之二以上。还要新签约中小商家15万个，新签约中小城市70个。
3、开展国际合作。在技术、资本两个方面去落实。
4、飞凡A轮私募。计划募资100亿元，上半年要完成示范项目和估值评估报告，三季度开始私募。要找好的投行和投资人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找财务投资人。
五、坚持走万达国际发展的路子
中国目前的形势对万达国际化提出了新的要求，万达要求变发展。
1、启动海外两个文旅项目。印度、巴黎这两个项目历时多年，得来实在不易，对万达国际化，特别是对“万达城”品牌国际化具有极端重要的意义。这两个项目今年要继续推进，要正式启动。财务中心和海外中心要联手，做好多种解决方案。
2、海外新签约一个“万达城”，力争轻资产模式。集团要对海外落地正式启动的文化旅游项目进行重奖。印度、巴黎两个项目虽然签约了，都还没拿到土地。拿到土地，集团要重奖，就是要把“万达城”推到海外去。如果今年新签约，也比照这个标准来奖励。
3、鼓励万达海外企业，进行并购。就像AMC埃德蒙，主动去并购。而且要注意好平衡点，不能光关注并购，负债率也不能抬升太高。其实资本市场很聪明，会进行精确分析，看各方面的数据。
六、通过管理提升效益
效益的增长不能只靠规模扩大，特别不能使重资产无限扩张，要通过管理提升效率。
1、抓好轻资产成本管控。轻资产就是看投资回报率，算得再好，成本超支，回报率就不靠谱了。万达商业去年轻资产成本管控很成功，20个万达广场无一超支，有的还略有结余。今后，轻资产项目在对外签约条件下留余地做内部考核，要建立更高的考核标准。
2、向管理要效益。去年丁本锡总裁对商管的停车场、广告牌管理进行改革，仅此一项，万达商业就多了4亿的收入。这4亿可不像租金还有管理费，这4亿是在原有基础上新增的，没有增加其它成本，人员也没有增加，相当于多建了4个万达广场。去年集团人力资源调控到位，经过统计，去年一年光是人员绩效考核所节省的成本就接近10个亿。这两个例子说明万达企业大、人多，在管理上只要稍微下点工夫，就相当于中小企业干好几年。
3、源头抓好成本管理。一是设计管理。主题乐园、演艺等创意设计成本没把控住，中后期怎么管成本都控制不住。所以，所有设计、创意一定要和成本套在一块，别光让老板高兴，结果成本增加了。二是人力成本要控制。特别是万达转型服务业以后，服务业是劳动密集型，人可能要增加。要靠科技手段，尽量减少人员成本。三是堵漏洞。企业再创新，效益再好，漏洞大也得完蛋。所以制度也要不断完善，靠制度管人。四是强化审计和反腐。
七、全球打造万达品牌
现在万达不光是创造商业成就，还要着力打造民族企业品牌。
1、万达电影品牌。现在中国、甚至世界上也只有万达拥有全球电影院线连锁渠道，而且也只有万达在中、美两个大电影市场都拥有内容公司。很多方面都是独有的，所以打造中国电影品牌的担子，万达应该主动承担起来。要从合作拍片、全球发行、电影内容等几个方面入手，把万达电影品牌在世界上打响。
2、文化旅游品牌。文化旅游全球品牌只有美国三家，万达要努力要成为第四家，也是中国第一家全球性的文化旅游品牌。到2025年全球开业25个“万达城”，其中海外开业5个“万达城”。只有首先从规模上做到了全球第一，才有可能通过慢慢地积累，提升到品牌领先，甚至说品牌第一。
3、高端酒店品牌。全球众多高端酒店品牌，没有一家来自于中国，即使有的中国公司收购外国的高端酒店，那也不是民族品牌。现在，在中国前50名城市中，有一半左右的城市，万达酒店的收入处于领先地位。全球酒店业联盟连续三年把全球最佳酒店奖给了万达。而且去年评了一个全球唯一最佳设计机构，以前没这个奖，也给了万达酒店设计院。万达酒店品牌开始走向世界，在海外地标城市签约了一批万达文华酒店。几年以后，万达酒店在海外开业十几家，在国内开业一百几十家，到那时，万达的高端酒店品牌在全球一定会树立起来。
4、企业管理品牌。万达要把创造、总结、传播中国企业管理思想作为己任。目前，企业管理思想以美国为主，日本也有一定的影响力。随着中国企业逐渐发展、强大，中国企业管理思想在世界也应该有一席之地。所以万达决定推出企业管理三本书：第一部《万达哲学》，讲管理之道，已经在海外发行了四种语言版本，不到一年发行21万册，说明还是受到认可的。第二部书名为《万达管理》，讲万达管理之术。经过半年多讨论，我亲自选定了25项管理的具体内容和核心要点，有论有据来讲解万达如何打造全球超一流的企业执行能力。这本书准备今年把它写完，明年上半年出版发行。第三本书的内容还在研讨。这三本书在逻辑上肯定是有关联的，都是讲万达的企业管理。这三本书全球出版发行后，万达为中国企业管理品牌的建立会做出自己应有的贡献。
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