一个公司达到一定规模后，公司每扩张20%，管理事务就增加一倍。各种问题出现，任何细微的问题会成倍放大，最常遇到的问题是职场踢皮球，导致效率低下：
第一种情况，同一个公司，职员和职员之间踢皮球；
第二种情况，同一个公司，部门和部门之间踢皮球；
第三种情况，与你合作的公司，部门和部门之间踢来踢去，导致项目无法进行。
针对最后一种情况，比较难处理，因为这属于合作公司的公司制度、企业文化的问题，你没法去改变。如果合作公司非常强悍，非它不可，你更无法动用资源去碾压对方。遇上对方接口人，趾高气昂，你还得受一肚子气。
做过趾高气昂的甲方，也做过委曲求全的乙方，故而整理了一些方法，针对合作公司的部门和部门之间踢皮球。
** 抽象一个案例跟大家描述：A公司，是我方的合作公司，市场部对口人接到合作任务后，下工单并流转到技术部，从工作流程上说，市场部是紧前部门，技术部是紧后部门，技术部要派工程师现场勘测，市场部和技术部踢皮球，谁都不肯联系我方，确认上门勘测。**
1.确认对口人，拿到业务手册
在提交合作资料或申请资料时，确认合作公司的唯一对口人，一定要咨询清楚合作公司内部需要走的流程、所经历的部门和每个节点承诺的时间。如果合作公司，有业务手册/服务手册，拿一份。
2.不要坐等对口人联系，主动跟进
对方对口人回复7个工作日会跟你联系，你别傻傻地等，基本上1-2个工作日，工单就会流转到紧后部门。这时你需要打电话给对口人了，目的有2个：了解进度和催促进度。
了解工单是否按照预想的流转到技术部，如果没有，你可以催他，比如“已经过了2个工作日了噢，是有什么问题吗？”甲方有时因为工作太多，漏掉这事，接到这种电话，一定会赶快处理。
如果顺利流转到技术部，有两种情况，第一种是市场部对口人负责联系我方，进行下一步工作；第二种是技术部分配了工程师，负责联系我方。
那么问题来了，合作公司的服务手册没有界定，到底有哪个部门进行联系，刚好这两个部门都在踢皮球，你催也没用，都把责任撇得干干净净的。接下来，可以这么做，看第三个步骤。
** 3.拿到紧后部门的联系人**
市场部对口人回复，技术部工程师会直接联系我方，但迟迟未见有人联系。这时候，催市场部对口人无用，因为他把球踢给了你不认识的人。这时候，你可以找对口人，拿到技术部工程师电话。
拿到以后，联系工程师，自报家门，表明来意。有三种情况：
第一种情况：我方先确认，市场部的工单是否有流转到技术部，别误会技术部，被市场部当炮灰。
第二种情况：工单已流转到技术部，但工程师提出我方还需要提供4分资料，并抱怨市场部没有告知我方。此时，你千万不要卷进两个部门的撕逼，抱着解决问题的心态，询问工程师需要哪些资料，立刻提供。
第三种情况：工程师明确表示，评估资料后，还是由市场部对口人联系我方。
** 4.留下文字信息，简化沟通**
技术部把皮球又踢回给市场部了，这时候电话沟通，已经没法很好地解决问题了，请留下文字信息进行沟通，如短信、微信或邮件，文字信息原则如下：
“经理您好，已联系A公司技术部工程师，他回复由您负责联系我方（**公司），最后请问贵公司的内部流程是否是这样？”
文字中一定要写的清楚两方公司名，还有部门和姓名。然后就等着对方回复你，也有两种情况：
第一种情况：大多数人，会立马回复短信，强调直接的联系技术部**工程师，控制不住情绪的人，还会加上“！”，你可以截图给技术部工程师，让合作方公司的市场部和技术部直接撕逼，从头到位，我方都是陈述事实。或者到这一步，他逃不了了，就配合你了。
第二种情况：打电话或发语音给我方，不以文字回复，以免留下可见信息，恭喜你，遇到高手了，直接跳到下一个步骤。
** 5.到合作公司面谈+向其领导申诉**
一般进行到第四个步骤，问题已经解决了，在我方作为信息中介，合作公司的市场部和技术部，撕逼完毕，已经虐出一个人来负责了。
当然，也有个别案例，撕得天昏地暗，根本不顾合作方或客户。这个时候，我方就要直接上门了，把相关负责人聚集，面对面开会，直接沟通。如果还搞不定，只有扯出合作方的各部门领导了，不要以兴师问罪的方式，还是称述事实，偶尔示弱，表明项目挺紧急，希望对方帮个忙。
最后一条，遇到趾高气昂的对口人，就算火气大得把自己憋出痘来，也不轻易合作公司的对口人发火。因为他会有千百种方法，神不知鬼不觉拖延项目进度，还让你无话可说。我在这种事情上栽过跟头，所以切记。
当然，也许对口人是个纸老虎，被你吼吼，也就老实了，屁颠屁颠去干活，不排除这种情况。
真正市场化的公司，每个工单流程都会是有考核的，比如一个工作日之内要解决。出现部门踢皮球情况，在业务手册中规定清楚，工单流转到那个部门，该部门对口人负责联系客户，就搞定了。也就是前文提到的，公司规模越大，部门越多，要界定的细节越多。
遇到这种不靠谱的甲方，如果市场上可以找到替代公司，一定会优胜劣汰的，所以请有生于忧患、死于安乐的危机意识。
