什么叫指挥权？指挥权其实就是编排能力。我们现在说授权，一线有客户选择权、产品选择权和合同销售项目的决策权，我们要充分把授权放开，授予少将编排和调用能力，由他根据机会点对能力进行编排和调用。这样编排能力水平高的就赚得多，编排能力差的就赚得少。如果一线不会编排和调用，那BG 就派专家团给他们提供咨询，形成作战方案，但专家团不要去干预作战，决定权还是在一线
先要拾头看目标，低头思资任，然后才是去研究如何用计划预算驱动。预算是资源配置支持战略实现的手段。大方向一定要清晰，错的事不要干；一定要非常明白机会与管理点，知道如何干；推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，这是一件十分辛苦的而意义较大的工作。而且预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算来审视预算对结果的影响。
预算要鼓励增长，根据滚动经营预测弹性地获取资源投入。预算也要鼓励有效，自己和自己比改进，自己和自己比增长，而不是集团一刀切，机械、教条地追求平衡。通过计划预算来牵引，通过核算对计划和预算执行情况进行评估和监控，实现公司及各层级计划、预算、核算、考核的闭环运作。公司的经营管理依赖于“预测一计划一预算一核算”的循环，在数据共享、数据透明、数据质量上阻碍公司不断改进的干部，要把他调到该维度数据的打通工作组。
顶算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱。战略领域的责任人必须宣誓承诺战略目标的实现。任何事情都应有时间表，修正业务计划也要有说明，而且也不能乱花钱。任何机构申请预算时，须将责任和贡献讲清楚；经批准后，责任结果也作为最重要考核依据闭环。
机关没有炮弹的预算，炮弹预算全都在项目里，一线呼唤了炮火，我们就把炮弹运过去，然后把炮弹成本收回来。要改变现有的预算分配方式，将预算分到前方去，机关要从为项目提供的服务中把预算要回来，这样我们才能精简机关
