您的公司是否存在这样窘境？一，业务快速发展中，内部人才梯队太弱，只能依靠大量的外部采购人才，大量外部人才导致文化适应、内部协同、成本效率的诸多挑战？二、企业打折式用人，知道在位人员能力不足，受诸多因素限制，但又不得不用之，不断在使用和调整中纠结？人的管理和专业技术能力达到胜任要求，无论是什么样的组织架构，不会出现大问题。三、很多时候，不是教科书的因事设岗，而是因人创岗。这虽然不对，企业在发展的不同阶段，确实会存在这样的安排。四、业务快速发展上行期，膨胀的经济数据掩盖了组织能力和人才匮乏不足关联到的问题，当企业出现困难期，浪潮退尽后，发现大量裸泳者！需要“谁敢横刀立马、唯我彭大将军时”，发现无将可用，因为组织从来没有培育力挽狂澜的经营能力！关键时刻要求方显英雄本色，谈何容易？
从业快20年，深深体会到建设组织能力和人才培育，从来就没有捷径，一定需要前期多投入，多花精力，脚踏实地夯实管理和人才基础，后期才能享受开花结果。 人才培养归根结底是谁的责任？是人力资源部责任？还是业务线领导责任？还是企业一把手责任？还是三方都应有责任，责任侧重点不一样？
GE前董事长杰克韦尔奇说，他每年三分之一时间花在全球寻访人才和人才交流。小米董事长雷军也说过，他一年有70%时间花在搜寻行业专业人才。杰出公司和优秀公司的区别，不在于经济体量大小，在于是否被公众尊重！优秀公司和一般公司的区别，不在于经济体量大小，在于是否能创造出适宜土壤，激发人才潜力和创造力，实现双方共赢。作为老板和一把手，培养人才不仅仅是口号强调，更应付出实际性行动，树立明确的人才价值观，并以身作则，投入精力，参与到人才工程建设，这绝不是人力资源部扮演的角色。作为CEO和一把手，如果花了大量时间在组织内救火，管理人员也会效仿忙于各种救火，甚至以救火取得成绩而自喜，这是非常可怕的现象！CEO和一把手，不在组织能力和人才培养上投入精力，变成救火能手，最终会累死自己！
作为业务线领导者，需要转变思维，掌握领导和管理团队的技能，并切实承担管理责任。人才加入公司，冲着公司的品牌。人才离开公司，十有八九因为自己的上级主管。当然，因为公司主动性管理动作导致人才流失，这是另当别论话题。人力资源部无法代替业务线领导者，去开展他们团队管理工作，因为谁家的兵应该就是谁家领导来带。现实现状是，相当一部分业务线领导者，仍然把人力资源部当成自己的秘书，当成后勤角色。涉及到人和组织的问题，业务线管理人员都会说，HR需要关注这个问题，HR需要做这个需要做那个。很少有人会说，业务线领导者们，需要反思什么需要采取什么行动。这不是HR推脱，HR工作是成为好的Supporter和Advisor。“巨婴型”业务管理者，是企业管理效率提升的最大障碍！
作为HR，侧重在OTC（组织、人才、文化）管理体系和机制建设的统筹和协调，侧重对业务线领导管理团队的辅导支持。关注组织发展、提升效能、促进人才、推动文化是HR四大抓手。优秀的HR，应该坚信一个使命，无论老板做出什么决定，要想尽一切办法，把老板决定变成能落地的决定。实现这个很不容易，老板的授权、老板的信任、HR顶层设计能力、推动交付结果能力，是关键因素。
作为员工，如何进行自我管理，成长动机和激励因子是什么，激发自我的多巴胺是什么，每个人职业发展的目标又是什么。我始终相信一句话，打工人士的工作结果是交给组织，这是绩效需要。过程中累积交给自己，这是经验成长必然。从某种程度上讲，不是给老板打工，是在给自己在打工，但需要用老板的心态，对待自己职业。每个人问问自己，工作全力以赴了吗？
提升组织能力和人才培养成效，需要四方责任共担和高效协同。但最关键点，在顶层人才培养必须是CEO和一把手的头号工程，不仅在口头重视，更在用实际行动践行。在执行层人才培养必须是业务线领导的核心责任。HR在人才培养中找准自己的发力点和助推点。
最终，规模性大企业提升组织能力和改善人才培养，最终需要通过切实有效的管理体系和有效的管理机制来推动。聚焦人力资源管理体系地图，坚持小步快跑和系统化建设并行的思路，找到短期内快赢和长期的规划结合。因为，经理人工作只是会仰望星空，现实情况时不我待，最终要务实落地。但工作只是埋头拉车，方向不明也是灾难，需要结合好。个人工作体验和感受，仁者见仁，智者见智。欢迎交流和指正。
