培训需求分析与计划制定Day1
开场介绍：我是谁？我来自哪里？我想要获得什么？
1-培训管理者胜任力模型：不是业务方提出一个模型我们来响应/跟随，随着业务的发展，对培训管理者的能力提出了新的要求从培训管理者应具备的相应能力出发，要做好企业人才发展/培训发展/组织发展
2-企业现在遇到的培训方面的困境在哪儿？
公司战略如何转换为培训？公司不断发展，文化在变化，核心词在变化，从培训的角度而言，如何去做，企业文化类的课程如何与业务类的课程如何平衡？需求很多，资源如何去配置？业务部门需求很模糊，不能把具体的需求提出来，培训方不能配合到位？不能落地？如何探寻一个真的需求？需求在做访谈的时候，什么样的工具才是好的工具？如何保证他的正确性？
回家大家问题：思考-忠诚的行为标准是什么？差距是什么？关键的行为是什么？关键行为的标准是什么？有没有什么好的案例去展示这个标准？
文化类的课程，要找准锚点，我们要达成的业务结果是什么？讲哪些课程对业务结果是有用的
业务方如何告诉你信息：我很头痛，喉咙痛，但他其实不会告诉你真正的症状是什么？有时候业务方问你我们想要一个服务提升的课程，可能我们真的就按照这个课程去匹配了，但其实我们要做一个系统的分析，比如服务满意度为什么会降低，如何在做访谈的时候不被带偏，我们访谈输入信息的时候如何设计访谈提纲呢，所有数据的收集不应该是业务方告诉你他需要什么课程，而是需要收集客观事实，比如发烧烧多少度，只有把这些弄清楚之后，才能找到真的需求？
3-大家在所在公司遵循什么样的流程进行需求分析与培训规划制定？
培训需求从不会问员工，从不会从员工来，我们会去看今年的战略方向是什么，比如说今年叫服务或者利润，看今年的目标是什么，今年的所有的任务都围绕着这个方向来，访谈高层或跟这个服务有关系的，访谈之后，调研验证，设置一些数据去验证，就会得出今年会做哪几个大方向的培训
补充（1）做好找略的解读？做补充：培训的原则，先自我发掘，解决战略可以先看文件啊等等，做好关键业务领导人的访谈，形式上好的设计，调研结果的好的分析，优秀的绩效人员的分析做借鉴，启动会要有仪式感的房市去建立联系，形成培训的仪式感，做好能力的测评（2）做规划是避免去年所遇到的一些雷
彭老师分析大家所做的几项工作的流程：做战略解读在此之前我们要有完整的需求分析计划，从行为动作这件事情来看的话，我们的培训需求分析工作流程要做哪些的行为或者动作
4-根据培训需求分析与计划制定模型解读培训这件事儿都做那些行为动作？
整体：启动调研-实施-分析-撰写报告-盘点资源-知道计划-设计项目
每个环节：例如第一步启动调研需要做-组件小组/达成方法共识/制定计划
5-培训需求分析如何衡量是否做到位：不是先分析员工缺哪些知识技能态度，而是先看这个企业的战略目标是什么，总之一句话所有工作的展开是否都是围绕业务结果的达成来进行，以战略目标为导向
6-培训需求分析与计划制定在安迪曼方法论里处于什么环节？
1）解读安迪曼方法论：当业务部门提出一个问题时我们要针对绩效问题进行分析，哪些是能力问题，那些是非能力的问题，培训能解决的问题是能力问题，非能力问题我们要用其他的方式进行干预，给非培训的建议；针对能力的问题，我们要找差距-动态能力差距（例子：体现人们完成工作时每一个环节步骤需要哪些知识技能，但是设备一旦发生变化我们需要随之调整工作条线中的方式步骤，对于动态能力的要求就会不同）静态能力差距（可以理解为一个岗位上的能力在未来很长时间段内，某一项能力不会发生大的变化），做培训的人我们往往会过多的关注静态能力差距，所以在做课程培训的时候，学员回到工作场所中后会觉得不合适；找静态能力差距我们可以根据胜任力模型，岗位描述等方法，找动态差距可以根据dacum工作任务分析
接着，在工作场所进行界定之后，我们就找到了目标，培训需求分析就是从工作场所到学习场所的一个链接，处于呈上启下的一个环节，做培训管理者我们往往会更关注与学习场所，忽略了工作场所，我们任何的学习都要遵循一个原则从工作场所到学习场所
上午第一段总结（9：30-11：05）
开场-讲培训管理者胜任力模型（为什么大家需要学这个课程，遵循的逻辑是是什么）-我们现在企业做培训分析这件事儿，遇到的问题和困难是什么（学员现场讨论回答）-彭老师针对问题进行解答-根据培训需求分析与计划制定模型解读做培训需求分析这件事儿，我们标准的工作流程是什么，我们需要做哪些关键的行为和动作（引出一个例子，看各位学员所在企业中是如何进行需求分析的，彭老师进行解读）—如何衡量培训分析是否做到位—需求分析在安迪曼方法论中处于什么样的地位
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2）培训需求分析在企业中具有什么样的价值
A准确诊断培训及非培训的需求，把有效的资源合理利用（举例：桌子腿能支撑起一个桌子，是用四条腿来支撑的，而不是用一条腿，培训能够解决业务的某些问题或某部分问题而不是所有，一开始就要界定培训要解决哪些问题，再进行培训资源配置，因为很有可能不做这个环节）
B培训的合理性及有用性（引出柯氏四级效果评估，以终为始的进行项目设计或者课程培训，要想获得四级业务结果的达成，我们需要倒推到三级，二级，一级；我们的培训内容如何帮助业务结果一步一步达成，展示我们的培训价值证据链，这也是我们做培训需求分析的意义所在，我们需要通过这些分析通过访谈问卷等等这些数据收集来完成培训价值证据链，证明培训的合理性及价值所在）
C获得培训利益攸关方的支持；那么培训需求包含那些利益攸关方呢？
微观层面的培训需求：能力/环境
中观层面:部门的诉求-绩效差距
宏观的层面：战略结果/企业的市场占有率/品牌/利润是怎么样的
之前的培训我们往往会陷入于微观的层面，培训对象的需求
3）Goldstein模型
培训需求分析应该从组织任务人员三个角度进行
4）为什么要用goldstein模型——绩效传导过程定律
总结：以上是我们了解到的培训需求分析的完整的定义和相关概念，这些非常重要，对于我们为什么要做这件事儿及这件事儿到底有什么样的作用有非常大的帮助；接着，彭老师开始进行培训需求分析与计划制定模型分步骤解读
7-启动调研
7-1成立需求分析项目小组
1）项目负责人：职位越高的 组长：人力资源总监
2）现场演练练习：各小组组建需求分析小组
问题：大方向有，但是具体的任务还没有落实，比如说，谁负责什么调研/分析数据/访谈等等
上午第二段总结（11：20-12：20）
培训需求分析的价值-Goldstein培训需求分析模型（怎么从三个角度进行培训需求分析）-为什么用goldstein模型（遵循的是绩效传到定律）概念及定义介绍完毕-需求分析分阶段解读
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下午
7-2达成方法论共识——共识调研方法（用绩效改进的思维模式）
1）进行培训需求分析的原因：培训需求分析的价值（准确诊断培训及非培训的需求等）-培训需求分析的目的（为什么培训/谁参加/如何弥补缺陷/什么是最佳操作/什么时间进行培训）-培训需求分析的导火索是什么（什么时候进行需求分析）——几种常见的产生培训需求的情况（岗位变动/能力需提升/市场扩张）——调研的内容和对象（组织任务个人）——认识绩效改进技术（ASTD绩效改进模型/绩效根源分析：运用绩效绩效分析的方法识别培训要解决的问题，研究数据表明只有不足20%的绩效问题是有知识技能的原因造成的）
2）让大家做练习：（目的是用绩效改进的方法找到培训能够解决的问题是什么，具有绩效改进的思维：不是所有的绩效问题都能用培训来解决）
7-3选择相应的调研方法
1）介绍每一种需求信息收集方法的优缺点（见学员手册21页）
2）如何选择不同的需求分析方法
3）选择需求信息收集方法的原则
7-4制定需求调研计划
1）
2）小组练习：15分钟制定培训需求调研计划
