正式开篇之前，我看之前中小企业为什么活的那么累？数据，虽然整体的展现量不高，但是还是收到一些粉丝的热情来信，再此表示感谢，既然上一篇是未完待续，那索性就把这个结尾写完，因为设计战略层面的架构，建议收藏查看。
01、向上管理、向下负责
作为企业的管理者你要思考四个问题：
社会义务是什么？
社会反应如何？
社会责任与经济绩效关系如何？
管理者对谁负责？
管理者的思维定式问题
管理需要获取资源，资源在哪儿？如何分配？
向上管理：为了给你，你的上司和公司取得最好的成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。
适合彼此的需要和风格，分享彼此的期望，相互依赖、诚实和信任，建立并培养良好的工作关系
和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实可靠、合理利用时间和资源
永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或报复
向下负责：为下属提供机会
为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领下属一起工作的过程
提供平台给下属，对下属的工作结果负有责任，对下属的成长负有责任
发展下属，提供工作团队清楚的方向感与努力的目标、鼓舞下属追求更高的绩效，支持下属的成长以及成功、建立合作关系
发挥下属的长处，尽量避免下属的短处
02、企业组织的管理内容
组织有不同的属性
计划管理 流程管理 组织管理 战略管理 文化管理 【这五个是递进关系】
1、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题（不是数据，指标，文本，目标是基准）
计划管理也被认为是目标管理，要实现的三个条件：高层强有力的支持、目标要能够被验证、清楚目标是高层管理的目标
资源是管理的对象，管理的是自愿而不是目标，匹配关系是管理的结果
2、流程管理：解决企业运营效率的问题
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，打破职能习惯，培养西永思维习惯，形成绩效导向的企业文化
职能部门：自利取向而非服务取向
流程导向，侧重目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，讲企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调和目标化。
以绩效为导向的企业文化史流程管理的保障
3、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
组织架构设计原则：
指挥统一，一个人只能够有一个直接上司
管理幅度，有效的管理幅度是5~6人
分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工
部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由经理来领导并加以协调
实现组织管理两个条件：专业化与分权
如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化水平，如果一切以专业化为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息与指令。
分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权。
4、战略管理：解决企业核心竞争力的问题
基本特征：
核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能
核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献
核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化，扁平化网络组织，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益时，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势，技术、品牌、企业文化、营销网络，人力资源、信息系统、管理模式。
5、文化管理：解决企业持续经营的问题
从管理方式的角度定量，管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：
人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化
企业家个性魅力（企业家文化）——团队个性魅力（团队文化）——企业个性魅力（企业文化）——最终形成社会个性魅力（竞争性文化）
生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向
6、集体决策个人负责——降低风险
做到什么样，行为边界是什么，相应的奖惩制度
集体：相对少的人数并能够信任、互补的技能【技术性或职能性的专家意见，解决问题的技能和决策技能，人际关系的技能】、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
相互信任、坦诚沟通
“日常管理习惯”
是否可以轻而易举的举行会议
是够能够轻而易举地交流沟通
是否都能开诚布公相互配合做事
是否能够了解其他人的作用和技能
所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反应团队的成员资格
每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平
无论个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能
所使用的工作方法是否具体、明确
每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及他是否能够导致目标成就
这种方法是否产生开放的相互影响，就事论事地解决问题，根据成果进行考核等结果
所有成员是否都以同样的方式说明这种方法
这种方法是否可以随时进行修正和改进
7、个人负责（从众）
责任意识
我们每一个人是否都愿意为集体的目标、目标、方法和工作产品负起责任
你能否并是否根据具体的目标来衡量进步
收否所有的团队成员都明确什么事他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任
有没有团队指挥失败的感觉
日常工作对待一些问题的看法，决定了人们的工作行为的选择，也决定了决策的执行效果
集体的目标到底是谁的目标？工作方法是否应坚持共同性？
工作产品的价值如何理解？
员工个人价值定位，工作的独立性、自主性、挑战性、刺激性
个人职业的提高和发展，与欣赏自己的老板共事等
8、组织
需要成长的企业，面临组织上的挑战，是平衡几种相反的压力：
新产品开发和投入生产与现有产品的销售与服务
不断地学习、实践和重新调整与保持训练有素
重点突出和降低成本
达成一致与保持及时决策
平衡个人与团队贡献
从长远观点保持短期的利润
