一、立论依据
H公司是著名中华老字号企业。H商标是中国驰名商标,H公司独有的“二锅头传统酿制技艺”是国家级非物质文化遗产。[1]
H公司成立于1949年,是作为新中国的献礼而指定建设的项目之一。为了能让建国初期生活水平都普遍不高的中国大众都能喝上纯正的二锅头酒,国家规定H二锅头酒的价格不得过高。所以,自H问世五十多年以来,所生产十余种产品都属于低价位酒。由于H二锅头甘烈醇厚,价位低廉,受到消费者始终不变的青睐,"H二锅头"也成了"大众的好酒"的代名词。[2]
H集团采用成本领先战略，其主要途径是在他的良好品牌形象上建立的规模性生产。对于H而言，成本在企业发展路程上重要性不可小窥，而H采用的成本领先战略对发展的贡献是远远超过其他几个战略的，其重要性也就突显出来了。[2]
对于采用成本领先战略为主的企业，供应商管理处在极为重要的位置。H作为行业领先的食品生产企业，供应商是否有优异的业绩表现直接关系到整个供应链的竞争力。在面对现今复杂的经济环境，如何对供应商做出综合的、客观的评价，选择适合自身企业需求的供应商，继续保持其在行业内的领先地位，并且帮助供应商提高整体竞争力，保持环境的可持续发展，这对企业现阶段以及后续发展提出了更高的要求。
近几年，随着全球化经济的快速发展，供应链的管理发展理论获得了越来越多企业的认同，意识到必须通过加强供应商的管理来降低成本，提高企业的竞争能力。同时，企业也意识到单靠个体是无法在日趋激烈的竞争中获取优势，而是需要整合和优化整条供应链来确立自身的竞争优势，所以供应链管理，供应商管理的重要性也日益显现。
有研究表明，在供应链的建设过程中，选择一个反应敏捷的、有竞争力以及与企业的发展、价值等相容或相吻合的供应商对于企业的发展有着至关重要的作用。因此，在对供应商进行评估和选择的时候，如何优化选择合作供应商的关键在于能够正确对供应商的综合实力进行评价和判断。在供应链管理模式下，供应商与采购商的关系也在发生变化。从过往简单的交易关系，供应商与制造商之间的关系正逐步转化成一个利益共同体，长期合作的战略伙伴关系。企业以及供应商双方希望能够通过对各自的优势互补和协调，从而获得双方在单独竞争时所不具备的优势。同时企业通过不断整
合自身供应链，提升竞争力，为客户提供更好的服务和产品，从而实现企业战略目标。作为整个供应链的源头，供应商在交货、产品质量、库存水平、产品设计、响应速度等方面都影响着甚至是制约着制造商，因此对供应商的评估和选择是供应链运营的根本。同时，供应商所提供的产品价格和质量也决定着最终产品的价格和质量，进而也决定了制造商的最终产品在市场上的竞争力。随着经济全球化的进程，企业越来越集中于自身的核心业务，将大量的非核心业务外包。
企业对于供应商依赖程度在不断的加强。因此，企业需要对外购件质量进行评价与管控，积极主动地开发供应商伙伴关系，构建双赢的格局，已成为企业提高竞争优势的关键。所以，基于供应链管理角度，对供应链的源头——供应商，进行评估和选择具有非常重要的战略意义。
目前北京H公司在供应商的管理方面未建立科学有效的管理方法和制度，通过对供应链的研究，建立一套供应商评价管理体系是很有必要的。
二、研究目标和研究内容
1、研究目标：
（1）立足于供应链管理的理论与方法，结合H公司所处的行业以及H公司的特点和具体要求，如何运用平衡计分卡为H公司建立供应商管理评价体系。
（2）介绍H 公司的供应商评价管理体系是如何在成本，交货期，品质以及可持续发展方面对供应商进行选择评价的，及其在行业的领先性。
2、研究内容：
（1）围绕H公司的成品供应商管理评价体系展开研究，在阅读相关文献的基础上，分析国内外在供应商评价方面的一系列重要成果，针对H公司原有的供应商评价体系及公司未来的发展方向和特点，建立起新的H公司供应商管理评价指标体系。
三、文献综述
在国外，由于供应链的理论发展相对较早，而且较为成熟，供应商评估和选择方面的研究也比较全面。而在这其中，对于供应商的评估和选择影响最大的就是 1966－1990 年 Dickson 在调查研究了采购管理联盟中 273 位典型代理商和管理人员后，在国际著名杂志上所发表的 74 篇关于供应商选择的文章。在这些文章中，Dickson 对供应商的选择进行了深入的分析和研究，并列出了 23 种独立准则作为供应商评估和选择中所必须考虑的依据。他们分别是：质量、交货、保证、历史效益、生产能力、价格、技术能力、财务状况、遵循报价程序、沟通系统、美誉度、业务预期、管理与组织、操作控制、维修服务、态度、形象、包装能力、劳工关系记录、地理位置、以往业务量、培训、往来安排[3]。同时 Dickson 认为，质量是影响供应商评价的一个非常重要的因素；而交货、历史绩效等 7个因素则“相当重要”；“一般重要”的指标包括遵循报价程序、沟通系统等 14 个因素；最后一个因素，“往来安排”则归入“稍微重要”之列。
在 Dickson 的研究中，能够发现在选择供应商时重要性最高的前三个因素分别为质量、交货期和过去绩效。此后，大量的学者对供应商选择准则问题进行了广泛、深入的探究[4]。随后 Ellram（1990）发展出策略合作关系下的四种供应商选择标准，包括了供应商财务、组织文化、策略议题、技术议题以及其它因素[5]。Weber 等人（1991）综述了 1967 年到 1990 年间有关于供应商选择的74 篇文献，调查各项评估准则在不同的文献上出现的频率，发现价格是讨论最多的一项标准，接下来依次是交货、质量、生产能力/生产设施、地理位置、技术能力、管理和组织等，而其他的因素则很少提及。Symtka and Clemens（1993）提出的是风险因素、企业需求因素以及可衡量的成功因素等三项评估准则。Patton（1996）提出的七项评估准则分别是价格、品质、交货期、销售支援、设备与技术、订购情形以及财务状况[6]。Tagaras and Lee（1996）提出的评估准则有成本（包含直接成本与间接成本）、交货期以及进料品质[7]。
从国内研究来看，马士华、林勇、陈志祥（2000）根据华中理工大学 CIMS 供应链管理课题组 1997 年的一次调查统计数据及对其它企业的研究，提出影响合作伙伴选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。张炳轩等人从动态供应链伙伴关系的角度出发，分析了合作伙伴的确定原则和影响合作伙伴选择的主要因素，从质量、服务、成本、效益、敏捷性、信息化六个方面讨论供应商的选择评价标准。
从以上国内外学者对供应商评价选择指标的研究中可以看到，供应商评价指标逐步趋于系统化，评价准则已经朝多样性和全面性发展。所以对于不同的企业、行业和变化的竞争环境，前人所提出的指标并不都是适用的，这需要企业对自己的经营模式和所处的竞争环境进行分析，找到适合自身的供应商评价指标。[7]
Weber（1991）对1967 年至1990 年其间发表的有关供应商选择领域的文献进行了总结，发现供应商选择方法主要分为三类：线性加权法、数学规划模型以及统计和概率方法。2000 年，Luitzen de Boer在前人研究的基础上，总结了供应商选择方法，主要包括：专家系统、直接分类法、数据包络法、成组分析、线性加权模型、所有权总成本模型、数学规划模型、统计模型、人工智能模型等[8]。
供应商评价选择的方法还可分为定性法和定量法。其中定性的方法主要包括经验判断法、招标法、协商选择法；定量的方法包括线性权重法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、数据包络分析法和供应商选择的神经网络算法等。在上述这些方法中，层次分析法以其定性定量相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统灵活简洁的优点广泛地被运用于来解决多层次、多目标的决策问题。
现在国内外主要的供应商评估方法有以下几种：
（1）采购成本法
对于那些质量和交货期都能满足要求的供应商，需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用、管理费用等各项支出的综合。采购成本比较法时通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，在维持质量和交货周期的前提下，选择采购成本较低的供应商的一种方法[9]。
（2）ABC 成本法
ABC成本法（Activity Based Costing Approach）是由鲁德霍夫（Rood Hooft）和柯林斯（Jozef Kornings）提出，是目前在供应链管理界所广泛使用的一种成本计算方法。供应链中的物资活动是价值增值与成本增加相结合的过程，完成一项活动或作业可以使产品或中间产品的价值增加，同时，产品的成本也有所增加。该方法通过计算供应商的总成本来选择供应商[10]。
（3）招标法
当企业面对可供选择的供应商数量较多，而且采购数额较大时，可以采用招标法来选择合适的供应商。招标法竞争性强，但其手续相对繁琐，周期较长，无法进行有针对性的选择，只能通过供应商的标书来进行细化并加以评估，无法满足紧急订购的需求。而且人为因素比较大，不利于采购的规范操作[11]。
（4）线性权重法
线性权重法（Linear Weighting Models）是一种广泛应用于解决单资源问题的方法，它的基本原理是给每一个因素分配一个权重，权重越大表明其越重要，供应商的分数为该供应商各项准则的得分与其权重的乘积之和，分数最高者为最佳供应商。这种方法人为判断因素过大而且不同的准则权重相同，所以在实际操作中很少发生，没有太多实际应用价值[11]。
（5）数学规划方法
数学规划方法是解决单资源和多资源优化的一种重要的方法，在这其中，包括多目标规划、线性规划、混合整数规划等等。其中多目标数学规划是确定各目标（选择准则）的权重，从而将多目标规划问题转换为单目标规划问题。在各目标权重非负的前提下，所转化的单目标规划问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解[12]。
（6）模糊评价法
模糊评价法选择供应商具有一定的特点，它充分考虑到现实世界中充斥着模糊的，灰色的地带，于是把定性指标转化成定量指标，弥补了其他方法中该方面的不足。但是供应商的评估和选择本来就是一个动态的过程，模糊评价没有考虑到待评供应商指标值变动的可能性，也没有考虑到样本选取的科学性，只是在待选供应商已经确定、评价指标已经给定的情况下的一种评价方法，有待于进一步完善[12]。
（7）数据包络分析法（DEA）
数据包络分析（Data Envelopment Analysis, DEA）是在相对效率评价概念的基础上建立起来的一种新的系统分析方法。它在 1978 年由著名的运筹学家查思斯、库伯以及罗兹首先提出来的。采用数学规划法，利用观察到的样本数据，对决策单元（例如合作伙伴）投入与产出的合理性、有效性、特别是多个样本“相对优劣性”进行评价。它适合用于具有多输入多输出相同类型单位的有效性评价[13]。
（8）层次分析法（AHP）
20世纪70 年代初美国运筹学家Satty 教授提出层次分析法（Analytic Hierarchy Process,简称AHP）。层次分析法（AHP）的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素以及其内在关系等进行深入分析的基础上，运用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或者无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。其优点是可靠性高、误差小，特别对目（因素）结构复杂且缺乏必要数据时更为适用[14]。
（9）灰色关联度分析（GRAP）
灰色关联理论是我国著名学者邓聚龙教授于 1982 年创立的一门新兴横断学科，灰度关联度分析（Grey Relational Analysis
Process）具有“样本要求低，计算量小”的优点，使得其在自然科学、社会科学和经济管理等等领域具有十分广泛的应用。特别是近几年来，该方法与系统科学和系统工程中的其他原理方法相结合，不仅解决了广泛存在于客观世界中具有灰色性的问题，而且进一步拓宽了灰色关联分析的应用范围，例如将其应用于地质学，金矿构成元素分析、数据预处理和数据聚类、石油天然气等等。灰色关联分析还与聚类分析、神经网络等方法结合，解决了很多实际问题，充分显示了灰色关联分析的强大生命力。尽管如此，灰色关联度分析法在计算关联度的时候需要把关联系数和各个指标的权重值相乘，而灰色关联度分析法本身并没有计算权重的方法，在这一方面需要改进[15]。
参考文献
【1】 中华老字号——H二锅头【J】.时代经贸，2016（07）
【2】 金哲.R公司的供应商评价管理体系研究【D】.华南理工大学，2011
【3】 朱庆英.供应商与客户间的多维度信任、承诺与信息共享之间的研究.2011
【4】 PW公司原材料和供应商评估和选择策略研究
【5】 龚颖彩，梁显刚.供应链管理下的供应商管理分析。管理现代化，2012（4）
【6】 霍佳震，雷星晖，隋明刚.基于供应链的供应商绩效评价体系研究.上海大学学报（自然科学版）。Arp，30，2002
【7】 舒霄红，江志斌.供应链管理中供应商评价选择指标体系的设计.上海交通大学，2008
【8】 赵富国.考虑需求不确定性的双渠道供应链风险研究.中国科学技术大学，2016
【9】 程红彦.供应商管理绩效综合评价模型研究【J】物流科技，2012（01）
【10】 陈陶然.KL公司的供应商管理研究【D】.厦门大学,2013
【11】 尹传勇.浅析供应商选择方法研究.法制与社会,2013(07)
【12】 [endif]邵朱山.基于群决策层次分析法的供应商选择和绩效评价研究.上海外国语大学，2014
【13】 [endif]董明望，周志龙.基于层次分析法的供应商选择评价系统.武汉理工大学学报（信息与管理工程版），Oct,15,2011
【14】 [endif]王晓静.快速消费品行业供应商评价体系及系统实现.电子科技大学,2012
【15】 [endif]石平，刘鲁.基于AHP和灰色关联度分析的供应商评价方法.辽宁工程技术大学学报（自然科学版），Mar,15,2013
