第一章执行是目标与结果之间的桥梁

更多的情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论，这就是那些拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。

资本市场不欢迎任何所谓的长期战略。

以执行为导向的公司，其变革的速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。

如果不能够爱得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。

不说“变革”，更实际的话是“下一个阶段”

杰克·韦尔奇在管理过程中的铁腕手段实际上是在通过一种强制性的手段吧现实主义注入通用管理的各个流程，并以此建立了一个注重执行的企业文化。

执行的核心在于三个流程：人员选育流程，战略制定流程和运营实施流程。（选人，选事，做好）

沟通这个词可能并没有什么实际意义，真正重要的沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质，包括他的听说能力。

那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上（从边际利润到员工选拔）找出预期规划和实际结果之间的差距。

只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节时，一个组织才能真正的落实一项计划。

第二章执行成功与失败的案例

施乐公司：同时发起连个大的变革性的项目，但是又没有与主管们及时沟通，那些抵制变革的力量没有得到重视和消除。

朗讯公司：作者提到了“革新者的僵局”，后续翻译的更倾向于是“创新者的窘境”，由于决策层对于未来客户需求没有足够的规划，反而采取了多方出击的战略，导致了公司生产出了很多部位市场需要的产品，并购了自己根本无法整合甚至无法管理的企业，造成了大量的冗员和过高的成本最终导致了失败。

EDS公司：在建立新的组织结构过程中，CEO花了三个月时间对全球各地的分公司进行了讨论，组织150名主管开会统一了思想，解雇了一大批业绩不佳的主管，将落实计划详细分配到了个人，从不同部门和地区抽调了由七名主管组成的小组，连续奋战十个星期，将新的模式变成现实。