【场景重现】
背景
A.直属领导变更。公司组织架构调整，从之前各自独立的事业部拥有各自独立的产研团队，变为产研团队整合为产品中心和技术中心。我之前的直属领导仍留在征信事业部做业务产品，我和另外2位产品经理小伙伴从征信事业部调整到产品中心，受产品中心总经理L总直管，直属领导变更。L总把我们3人划为征信小组，我自荐成为小组长，开始管理3人组的小团队。
B.小组成员离职，新成员加入。征信小组成员J，在组织结构调整后不久，提出了离职。由于J负责的产品比较核心，且工作量大，我和另一位小伙伴M难以承接，所以向L总申请人员，L总沟通新人F加入团队。
沟通问题
A.离职人员工作交接，新人工作分配问题。
B.如何让团队尽快步入正轨。
【交流内容】
1、J工作交接事宜
L总：J工作交接的进展怎样
我：从提离职到今天过了2天，J的工作还没梳理完成，今天上午J做了A系统的评审，之后客户端设计交给了M，中后台部分交给了我。剩下的部分J还在梳理。
L总：J今天提交了正式离职申请，预计离职时间提前到了9月2号，只剩下2周时间。他想早走我们不强留，交接进度要加快，一切以顺利交接为前提，该加班加班，最后交接签字，你是要担责的。
我：好的，接下来两周，我会把50%精力放在工作交接上，我跟J每天推进交接工作。我跟你这段时间就交接事宜保持隔日高频汇报。
2、F的工作安排
L总：F最近都安排了什么，态度如何？
我：F加入团队2天，因为她对核心业务不熟悉，J的工作没让她接，上午的评审会只是让她旁听了解。目前看她还在做调研报告的事情，这两天就酌情给她安排了B系统的熟悉任务，给了她相应的测试环境和产品文档，在熟悉当中。总体来说态度不错。
L总：F的调研报告已经交给我了，现在手头除了C项目每周会给甲方做个简报，没其他事情，可以当正常人的85%-90%来用。J的工作最好不安排她接，其他事情可以直接安排，尽快把F用起来。趁着刚加入团队的劲儿，就像刚点起来的火苗，得赶紧加柴，灭了就不好办了。
我：好的，后面正好有B系统的需求，我们这边确定之后就让她先上手直接做；下周D项目的招投标标书，主体资料我已经准备了一大半，后续的文档工作也带她一起搞。
3、作为小组长的职责
L总：上周说的E项目的全业务流程梳理，做得怎么样了？
我：本来安排了，但因为J离职和F新同学的加入，交接和安排的事情占用了时间，没来得及去做，我本周内完成。
L总：作为组长，如果只是每周收收周报，这个我就能做。首先，你得把家底盘清，每个人手头负责的产品你得熟悉，当着我的面能讲清楚，而不是还得去再问谁；其次，要会带团队，不是各自为战，自己做自己的项目，你在这加班加点搞，其他人准点下班走了，要达到1+1大于2的效果，每个人熟悉彼此的业务下，还能为其补充；再次，团结好小伙伴，了解他们的大致动向，就像J的离职，这种事情最好要有预判。
我：好的，本周末，我把产品架构梳理出来，周一向您汇报；以后组内的产品评审会，尽量都带上所有小伙伴旁听，以尽快熟悉彼此业务。
【提前思考】
沟通前，我认为领导对自己的期待是
1、每周收好周报，做好汇报
2、做好离职人员的工作交接
3、做好新人的工作安排
【明确期待】
通过交流，我了解到领导对我的期待是
1、对组内产品的每一个板块都需要了然于胸，问到不能找人来答
2、离职人员的离职期提前，一切以交接完成为核心，该加班加班，交接不完不放人
3、新人工作不饱和，事可直接派，立马用起来
【前后对照】
我以为的期待与领导真实的期待之间，差了以下内容
1、目标感
2、可落地
3、执行力拉满
【行动方案】
1、接下来两周，我会把50%精力放在工作交接上，我跟J每天推进交接工作。我跟你这段时间就交接事宜保持隔日高频汇报。
2、有B系统的需求，让F上手直接做，我把关；下周D项目的招投标标书，后续的文档工作也带F一起搞。
3、本周末，把产品架构梳理出来，周一向领导汇报；以后组内的产品评审会，尽量都带上所有小伙伴旁听，以尽快熟悉彼此业务。
