英仕曼集团中国区主席李亦非提问：“您觉得有什么总的原则您会告诉您的四个孩子，选择一条？”——英仕曼集团，全球第二大的对冲基金，了解一下。
全球第二大的对冲基金中国区主席，就是提问的这位。
瑞·达利欧回答：我觉得正确的原则，首先你要独立思考，对于自己适合的原则，我已经分享自己的原则，这些原则对我来说是适用的，它们未必要成为你的原则，但是你必须要有自己的原则，如果你在考虑原则这个事情的时候，你把它明确地说出来，这样你生活起来可能会轻松多。为什么呢？比如说我们开始思考的时候，我们事情都在一次一次重复地发生，你可能知道如何处理这些事情，你知道如何把这些原则告诉其他人，这样你就有了力量。最重要的一点，首先我们要搞清楚有自己的原则，我只是把其中的一部分原则传递出来，总体的原则必须要有自己的原则，考虑好自己的原则，不然可能会有很多事情，让你无法处理。
所以，在我们思考个人生活原则的时候，我们要思考的是自己的原则是什么？
这个原则不是书本上的别人的原则。
所以，现在李平正处在这个抉择中。
难道说别人成功的，放到李平身上，李平也能成功吗？
如果李平说是，那么李平就是非批判性思维者，或者是弱势批判性思维者。如果李平说不是，那么，他的观点是什么？如何来论证别人的观点和自己的观点，哪个观点才是正确的？或者如何通过别人的成功经验来确定自己的成长路径？这才是强势批判性思维。
李平思考的第一个问题是，HRBP真的有前途吗？如果我要一直在HRBP这条路上走下去，它真的适合我吗？这是我择业原则吗？
他做了一件简单的事情。
登录前程无忧，打开搜索，输入“HRBP”，然后，搜职位。出来的页面是这样的：
这是什么情况 呢？
继续搜索。随便点开一个。
职位信息
工作职责：
1、负责业务部门的招聘，利用各种有效招聘途径满足招聘需求，根据各岗位实际情况建立相应的人才库；
2、支持大职能团队，深入了解业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施；
3、针对业务团队情况，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；
4、为团队的发展提供支持，应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案， 包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源工作；
5、推动公司文化的建设和业务的高速发展。
任职要求：
1、统招本科以上学历，5年及以上人力资源工作经验；
2、有互联网行业猎头及HR工作经验者优先；
3、了解人力资源各模块基本工作，并具备招聘、绩效等的实操经验；
4、熟悉国家相关的人力资源政策、法律法规；
5、自我驱动，思考力强，认真负责，有亲和力，能承担较大的工作压力，能适应公司快速发展的工作节奏。
6、英文流利优先。
这是高薪的HRBP的要求。
再找一个对比的。
职位信息
岗位职责：
1、负责员工考勤工作：包括考勤审核、统计、存档以及咨询解答等工作；
2、负责员工入职、转正、续签、异动、晋升、离职等相关流程梳理及日常管理工作；
3、负责员工档案及劳动合同管理；
4、员工基本信息的统计与更新，给公司领导层的人事决策提供数据支持；
5、参与公司企业文化建设工作，营造符合积极向上的员工工作环境和氛围。
任职资格：
1、 全日制统招本科，人力资源相关专业；
2、一年以上工作经验，优秀应届生、实习生均可；
3、 认真负责、踏实稳重、善于沟通。
职能类别：企业文化/员工关系/工会管理 人事专员
关键字：员工关系
继续再对比。
4000元的HRBP。
岗位内容：
1、负责部门的基础行政人事工作（考勤，薪资制作，KPI考核绩效考核数据提取及评价）
2、负责部门人员的招聘及面试工作，保证部门不缺人；
3、负责部门培训的组织和实施。
4、 业务全景（业务方向，业务产出，组织管理，团队企业文化价值观培训）。
任职要求：
1、本科及以上学历；2年以上人力资源工作经验
2、文案功底能力强；
职能类别：人事专员
再找一家上市公司的看看：
职位信息
岗位职责：
1. 根据公司招聘计划，开拓并维护招聘渠道，完成招聘任务；
2. 负责应聘简历筛选，求职者的预约及面试接待工作；
3. 负责员工入职、转正、异动、晋升、奖惩与人事工作的初审；
4. 负责每月人员档案与员工花名册报表的更新；
5. 其他领导临时交办任务处理。
任职要求：
1. 本科（统招）及以上学历，人力资源、企业管理、管理学、统计学等相关专业；
2. 2年人力资源工作经验，有从事医药行业工作经验者优先；
3. 熟悉并深入理解人力资源工作，熟练掌握1-2个人力资源专业模块，并对其余模块有一定认知；
4. 责任心强，有良好的沟通能力与执行能力。
这有可比性吗？
这能看出什么吗？
——没有可比性。
——太乱了。
有原则吗？
——没有。
李平非常不甘心。他疯了一样到处搜，可是搜来搜去，都是这种似曾相识面孔的。他想，什么是HRBP？我要糊涂了。
百度一下吧。
这个解释清楚吗？不好。
继续再搜。
李平把整个文章下载了下来。
在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
HRBP的核心是什么?
HRBP工作理念——针对业务痛点提供解决方案
为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。
经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。
半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。
HRBP工作内容——源自业务的需要
在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。
HRBP工作意义——为业务部门创造价值
BP它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。
你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。
所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP。
HRBP的定位
HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴
其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。
在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。
有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。
业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。
华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案
在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。
BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
BP定位是什么?
第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案;第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。
为了把这些事情做好，BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
华为HRBP角色——是HRBP团队的职责呈现
为了把BP做好，在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个：
第一个是称之为BP业务战略伙伴;
第二个BP是HR解决方案的集成者;
第三个BP是HR的运作者;
第四个BP是员工关系管理者;
第五个BP是变革的推动者;
第六个BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。
HRBP面临4个挑战
HRBP挑战之一——如何才能真正了解业务
BP到底怎么样才算是理解业务，说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。
业务成功它怎么样做才能成功，决定业务成功背后的关键要素是什么。你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。
HRBP挑战之二——如何执行落地
执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。
组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。
HRBP关键工作——聚焦干部管理
BLM这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面。简单看一下BP在人才方面做什么，主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。
团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平?
就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，痛点我们大家其实都很清楚。我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。
HRBP干部管理——解决好三大问题
所以，我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。
第一个问题，管理干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。
第二个要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长。这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
本文链接: http://www.yixieshi.com/45220.html (转载请保留)
他看了看手中的《原则》。
再看看这篇新闻：
2018年2月26日晚，由中信出版集团和场景实验室联合主办，高级合作伙伴凤凰金融支持的“进化·原则”瑞·达利欧中国演讲在北京举行，以下为瑞·达利欧演讲全文，文章来源为微信公众号“笔记侠”。
非常感谢大家今天晚上专程来参加我们的活动。在场有很多老朋友，他们有他们自己的故事、他们自己的原则，对于我们来说，我们必须意识到最为重要的事情是要找到自己的原则，今晚我跟大家分享的是我自己工作和生活当中最为重要的一系列原则。
/ 01/每个人都应该拥有你们自己的原则
我想利用今天这个机会和大家解释我的这些原则和经验。
我第一次来到中国是1984年，今天的中国和当年的中国已经完全不一样了，你们当中有很多年轻人对当时的中国印象模糊，所以我给大家看这张照片，这是我和我11岁的儿子来到中国的情景。我儿子在当地的学校上学，当时他几个星期才能洗一次澡，学校到了11月份的时候还没有暖气。
左边这张图中是圣诞节。当时中国人还不庆祝圣诞节，也没有圣诞树，这些朋友知道我儿子来到中国，专门给他们组织了圣诞节的庆祝晚会。我的儿子离开中国时非常不舍，因为他在中国留下了非常美好的回忆，有很多中国的好朋友，后来我的儿子在中国成立了基金会。
世界上没有任何进化能够像中国过去三十年一样如此壮丽。2007年的时候我目睹了全球金融危机，我本人亲身经历了2007年代之后的世界金融危机，我在网上也不断发表过去一直积累起来的原则，后来大量被各位朋友下载，所以我想给大家做一个简单的背景介绍。
大约在25年前，我开始把我们决策过程当中的一系列原则给写下来，因为我认识到如果我的认知足够清晰，我就能理解这些原则是如何在历史中运作的以及它们所导致的结果。我希望这些过程和这些原则能够为未来发展起到一些指导作用，因为很多事情是会反复重演的。
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我的目标是在一个极度透明和极度开放的环境当中，形成一个有意义的关系，共同来做有意义的事情。如果大家看过我的书，就会知道什么是极度透明、极度开放。在一个公司当中，每个人能够看到公司发生的一切，以非常透明的方式进行交流、决策和报告，知道公司所做的一切。
在这里我跟大家分享一下我的原则，我需要强调的是，我的原则对大家来说并不一定是最重要的，你们每个人都应该有你们自己的原则。如果每个人都写下你自己的工作和生活原则，然后把这些工作和生活原则转变成为一种算法，把这样的算法用于你的决策，这样做你就会非常强大。
/ 02/痛苦+反思=进步
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我们所处的世界有各种各样的因果关系，这些原则可以反映出我们这个世界的多元化。我在这里给大家介绍一下我的生活和工作中的一系列原则。
通过我自己工作和学习、生活经验，我发现生活就像是一个循环周期。你有一个大胆的目标，然后在实现的目标过程中你会碰到问题，会遭遇失败。你要去分析诊断为什么会失败，因为这是人生当中最为重要的一刻。
失败是我们学习的过程本身，你要把所有失败的原因写下来、分析诊断出来，然后调整你做事情的方式，对于我来说这是最重要的，失败让我们能够有机会学习，学习过程使我们不断的提高。所以在失败当中学习是整个生活工作中最为重要的一个步骤。
我们有这样一个公式：痛苦+反思=进步。痛苦代表你所犯的错误，你需要有反思痛苦的能力，然后需要花一点时间诊断你的痛苦究竟是怎么来的，你的痛苦加上你不断的反思，最后会不断成为你进步的动力。
/ 03/个人进化的五个步骤
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我一生在市场中犯过很多错误，你在这个市场当中必须形成一种独立的思考能力。在投资行业中，你必须是一个独立的思考者，不然你最终的业绩只能是市场平均业绩，甚至达不到市场平均业绩。
要想做得比市场更好，必须独立思考。当然独立思考的过程是痛苦的，会有很多犯错误的机会，要不断的反思，完成你的进化。你要有能力诊断你所面临的问题，同时要改变面对痛苦时的态度。将已有的失误看成谜题去解决，形成解决方案以便于在未来产出更好的成果，最终形成能力的进化。
因此，我相信完成进化，追求成果的过程应当分为五个步骤。
首先你要去追求目标，在实现目标的路途中，必然会遇到各种各样的问题。
第二步是直面问题，解决问题。
第三步是诊断问题，看看它的根源是什么，可能是你个人的弱点或者是其他人的一些弱点最终导致了这样的问题。我非常荣幸认识了世界上一些非常成功的人士，他们都有问题、弱点，犯过各种各样的错误，但关键在于他们非常善于诊断自我、发现问题背后的根源。
第四步是做出方案，根据诊断做出改变，设计新的方案来适应变化。
第五步是践行你的计划。
进化就是大家看到的这五个步骤，所有进化都是诊断你所面临的问题，诊断方案、适应环境、做出变化，最终践行，慢慢实现进化。
人类最大的悲剧，就是脑子里有错误的想法，而自己又意识不到
