提要
一、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？
二、要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？
三、要做到卓有成效，管理者应该如何用人之长、容人之短？
四、要做到卓有成效，管理者应该如何做有效的决策？
正文
德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中首先提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。特别是在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。
你看，德鲁克虽然是在几十年前写的这本书，选用的案例也是工业文明时代的案例，但他关注的问题具有强烈的人文色彩，超越了时代，依然是现在的热门管理问题。对于现在的管理者来说，怎样开发知识型员工的潜力，仍然是他们面临的难题和挑战。所以，这本书在这个时代，仍然有非常重要的现实意义。
介绍完这本书的基本情况，下面，我从四个方面来给你详细说明，如何成为一名卓有成效的管理者。
第一部分
为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？
德鲁克在一开篇就明确指出：管理著作通常都是谈如何管理别人的，而本书讲的却是管理者应该如何管理自己，才能够做到卓有成效。让一个自身成效不高的管理者去管理别人，是很不靠谱的。为什么管理者的工作成效在德鲁克看来是个很大的问题？这就要说到这本书的写作背景。
这本书出版于1966年，当时美国经济在二战后快速发展，成长起来一批大公司，管理者的数量急剧增长，但是，这些新增的管理者缺乏相应的知识与经验，他们不知道管理者该做什么，也不知道怎样当好一名管理者，整天忙忙碌碌却没有成效。在这种情况下，德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题，认为这是关系到组织成败的关键。如果管理者没有成效，组织也不可能有成效。这在今天已经成为常识，但在当时是非常了不起的洞见。
德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚两个概念，一个是什么叫做“卓有成效”，另一个是什么是真正的“管理者”。
先说说什么叫做“卓有成效”。在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接决定了组织绩效。
对于知识工作者，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评，因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做对的事情，才能让工作有效果。
那该怎么衡量知识工作者的劳动成果呢？德鲁克进一步指出，卓有成效的关键在于强调贡献，这个要求对组织和个人都一样。组织是社会的一种器官，它必须为社会做出贡献、提供有效服务，就像企业必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理，知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别人了解自己的工作。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。
搞清楚了什么叫做“卓有成效”，我们再来看看什么才是真正的“管理者”。德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的，那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。
比如，在游击战中，每个士兵必须对形势做出独立判断，而他们行动的结果会影响到整场战争的输赢，所以游击战中的每个士兵都是管理者。又比如，在公司实验室中，某个初级研究员选择的研究路线可能直接决定了公司前程，他当然也是一位管理者。反过来说，一名工厂领班虽然号令几十名工人，但他只是监工，不对下属的工作内容和工作方法负责，对组织运营没有显著影响，所以领班就不是一名真正的管理者。
显然，每个管理者都应该追求卓有成效，但想要实现卓有成效，却不是一件容易的事情。德鲁克说，他45年的咨询生涯中，从来没有遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平，也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰相反，有才能的人觉得自己有本事，不懂得要将才能转化为成果，反而最无效。
为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。首先，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。其次，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。
德鲁克指出，所有管理者都面临以上这四种挑战，这是管理者自己无法改变的事实。正因为如此，每个管理者都必须有意识地学习如何提高自己的有效性，否则就不可能做到卓有成效。好消息是，学习卓有成效并不是多难的事情，并不需要特殊的天赋和才能，只要掌握了正确的方法，不断练习、不断实践，就能够把追求成效变成自己的一种习惯。总之，对管理者来说，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
以上就是为你讲述的第一点，为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能表面看起来很忙碌实际上没效果。但是，管理者身处组织之内，容易成为组织的囚徒，疲于应付日常事务。他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。
第二部分
要做到卓有成效，管理者应该如何做好时间管理？
前面说过，管理者面临的主要挑战之一，就是他的时间不属于自己，随时可能被各种事务所挤占和打断。而且，管理者在组织中的地位越高，组织就会占用他越多的时间。举个例子，总经理级别的人通常要参加各类应酬，如宴请重要客户和政府官员，出席各种公开活动等等。就这样，管理者把大把时间耗在了毫无贡献的工作上面。
更可怕的是，极少有管理者认识到这一点。实际上，很多人根本不知道自己的时间是怎样分配的。比如有一位董事长，他十分肯定地对德鲁克说，他的时间1/3用于讨论业务，1/3用于接待客户，1/3用于社会活动。德鲁克听后，让秘书在随后的六个星期中，把这位董事长每天实际时间分配记录下来。结果发现，这位董事长的大部分时间耗费在了公司的日常调度上，比如亲自打电话催货之类。而他自认为的讨论业务、接待客户、参加社会活动等重要事项，根本没花什么时间。
所以德鲁克才说，作为管理者如果做不到“认识你自己”，起码应该先做到“认识你的时间”。做到这一点并不难，就是持之以恒地记录下自己的时间安排。要注意的是，必须在处理某件工作的当时立即记录，而不能在事后凭记忆补记，因为人的记忆是很不靠谱的。
记录下时间分配之后，第二步就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。管理者可以问问自己，有哪些活动是完全没有必要的，有哪些活动是可以授权给别人去干的，还有哪些活动是自己在浪费别人的时间，比如动不动就召集所有人开会。德鲁克断言，每个管理者只要认真检讨自己的时间记录，会发现有不少时间浪费在这类不必要的活动上了。对这类活动，该取消的取消，该授权的授权，比较容易解决。
除此之外，还有一类浪费时间的情况，是由组织本身的管理缺陷引起的。比如，一个组织总是一而再、再而三地发生同样的“危机”，管理者光是应对这些危机就忙得焦头烂额。其实，完全可以设计一种制度，在这类危机发生前就将其化解，管理者也就不用天天忙着救火了。
比如，美国国防部在每个财年末，都要努力消化掉当年的全部预算，否则没用完的部分就要交还国库。每到这时，国防部上上下下都如临大敌，人人都忙得不可开交。后来，新一任国防部长麦克纳马拉上任，他发现美国法律有一条规定，那些没有用完的必要预算可以转入一个临时账户，不用交回去。这一发现，让美国国防部再也不用每年应激性地消化预算，而是将注意力放在更重要的事情上。
对此，德鲁克总结说：“如果一个工厂总是有高潮，看起来忙得不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。”海尔 CEO 张瑞敏回忆说，他第一次读到这段话时，受到的冲击非常大。张瑞敏后来推行广为人知的“日清”工作法，就是根据德鲁克的这一洞见，将例外管理变成例行管理，这才有了海尔的辉煌。
组织管理不善造成的时间浪费，除了重复性危机，还包括人员过多、开会频繁、信息不畅等等。不过，即使解决了上述所有环节的时间浪费，一个管理者的时间仍然是相当有限的。特别是高级主管，真正能自由运用的时间，一般只占所有工作时间的1/4。如果这1/4的工作时间还不能集中，而是零散分布的碎片化时间，那结果将是灾难性的。这是因为，很多重要事项都有最低连续工作时间的要求，如果一次少于这个最低时间，事情就做不好，花掉的时间也浪费了，下次还得从头再来。
比如，写一篇重要报告，需要7个小时完成初稿。如果每次写15分钟，每天写两次，两个星期下来，算起来也花了7个小时，但恐怕根本没写几个字。但是如果能关起门来、关掉手机，集中精力连续写上7个小时，就可以拿出一份不错的初稿。同样的道理，如果和下属讨论一项重要业务，至少需要花一个小时，如果只草草谈15分钟，根本达不到效果。而重要的人事决策，则需要更多的时间。卓有成效的管理者对人事决策都非常谨慎，往往要一次性深入思考好几个小时，并反复权衡再三，才能最终定夺。
所以，时间管理的第三步，就是要想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。具体办法有很多，比如高层管理人员可以每星期有一天在家办公，或者将所有例行事务集中在某几天办理，把其他时间腾出来。总之，管理者如果想取得更大的成效，就需要更长的整块时间。
最后，对于集中起来的整块时间，管理者必须有效利用，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事，这就是“要事优先”原则。但是，摆在管理者面前的“要事”往往也有若干件，该如何决定处理这些事情的先后次序呢？在这里，德鲁克给出了两点建议：
第一，不要为昨天的任务而忙碌。有些工作一旦启动，人们就倾向于继续完成它，即使这项工作对未来没价值，人们也不想放弃。这相当于经济学上说的“沉没成本”，应该果断舍弃，终止任务。同时，人们对昨天的成功有一种路径依赖，比如有的公司凭借某款产品获得了巨大成功，但这款产品已经不再适应未来的市场需求。这时候，公司就不能总想着如何维持这个产品，而是要集中精力开发新产品。
第二，不能根据压力来决定优先次序。压力最大、看上去十万火急的事情不一定最重要，而真正重要的事情，比如关于未来的战略思考、将决策落实为行动等等，却并不显得很急迫。如果按照压力来决定优先次序，那么这些真正重要的事情就会缓一缓再说。有经验的管理者都知道，所谓“缓一缓再说”，实际就是“永远不办”。
以上就是实现卓有成效的第一个方法，做好时间管理。首先要记录下你的时间安排，大刀阔斧地砍掉那些浪费时间、意义不大的活动，然后想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间，最后，遵循“要事优先”原则，一次只做一件事。
第三部分
管理者应该如何用人之长、容人之短？
说到用人，管理者很容易陷入这样一个误区：就是对重要职位，必须找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪称完美的人来担任。比如，很多管理类书上就说，一位高级管理者必须具有非凡的分析能力和决策能力，必须拥有高超的人际沟通能力，他还必须擅长数学、具有艺术修养、富于创造力，等等。总之是文武全才、样样精通。问题是这样的人根本就是凤毛麟角，可遇而不可求。
如果实事求是，承认不可能找到这样方方面面都很优秀的超人，那么我们就只剩下两个选择：一是优点和缺点都同样突出的人，二是每个方面都平平常常、挑不出什么大毛病的人。你会怎么选呢？先来看一个例子。
美国南北战争时期，林肯总统一开始选用将领的标准是，必须没有重大缺点。相反，南方阵营的李将军手下，个个将领都满身是大小缺点。结果怎样呢？林肯精心挑选出来的那些“无缺点”的将领，全都被李将军手下满身缺点的将领给打得落花流水。后来，林肯意识到了自己的错误，力排众议，任命格兰特将军为总司令。这是一名能力出众的悍将，但格兰特将军有一个最大的缺点，就是嗜酒贪杯。对此，林肯半开玩笑地说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”事后证明，林肯的用人决策是对的，格兰特将军受命后，不负众望，打赢了关键战役，扭转了南北战争的局面。
实际上，人的发展本来就是不平衡的，才能越高的人，缺点往往越多，如果只任用中规中矩、没有缺点的人，整个组织必然流于平庸。好的用人决策，在于找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，而不是总盯着他的短处。换句话说，管理者在用人时，要多问“这个人能做什么”，而不是去问“这个人不能做什么”。管理者的任务不是去改变别人、克服别人的缺点，而是帮助每个人充分发挥个人所长、帮助他们取得个人成就。
对此，德鲁克总结说：一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
一个卓有成效的管理者，不仅要发挥下属的长处，更要学会管理上司，发挥上司所长。上司也是人，也有缺点和优点，作为下属不要一味抱怨上司做得不够的地方，而要尽力协助上司发挥所长。因为你充分利用上司的长处，可以帮助自己更好地完成工作，比如上司如果擅长沟通，就可以多拉着他去见你自己的重要客户。另外，上司如果能力不够，得不到升迁，作为下属也很难得到升迁，反过来，升迁得快的主管，他的下属也最容易成功。所以帮助上司就是帮助自己。
最后，管理者还应该充分了解自己，发挥自己所长。有的人一旦工作不顺利，就很容易抱怨老板，抱怨公司。他们的时间和才干，都在委屈与抱怨中浪费了。其实，即使存在种种限制，只要一个人真的想干事，他一定可以找出办法来发挥自己所长，做出业绩。其中最重要的，是不要勉强自己去做不擅长的事，而是顺应自己的天赋秉性，去做最让自己感兴趣、做起来最得心应手的事情。
以上就是实现卓有成效的第二个方法，用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长；同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。
第四部分
管理者应该如何做有效的决策？
我们通常以为，一个好的管理者必定是天天忙于做决策。是这样吗？其实不然。德鲁克说，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。
所以，要想成为一个有效的决策者，首先要问的就是：是不是真的需要一项决策？做决策就像是动一次外科手术，多少都有风险。外科医生不到万不得已是不会轻易给病人开刀的，同样的道理，不到非做决策不可的时候，也不要轻易做决策。有些时候，保持现状才是一个最好的决策。
反过来说，一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样，如果决定必须做，就要做得彻底，全部摘除，而不能做一半留一半。
德鲁克特别强调，做决策时不要总想着折中。他在为美国通用汽车做管理咨询时，通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉他：“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”德鲁克说，斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
除了上面说的慎重决策、果断行动，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。比如，工厂输送蒸汽的管子接头经常坏掉，这时候管理者应该做的决策，不是让人定期更换接头，而是派人研究设备的温度和压力是否太高了，是否需要重新设计接头。
需要强调的是，除了这种显而易见的经常性事件，还有一些不太显著的经常性事件。比如公司并购，虽然对某家公司来说是偶然发生，但在业界是常态。又比如某个灾难事件，虽然是首次发生，但其实是后续一系列类似事件的开始。对于这类事件，管理者也必须着眼于更高层面，确立原则性的解决方案，这样才不会陷入天天做决策的状态。
除此之外，决策者还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。实际上，有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。
比如美国的罗斯福总统，每次遇到重大事件，他总是分别找几位平时意见不合的助手，说“请你研究一个问题，但你要保守机密”。这样，罗斯福就能搜集到各种不同意见，从多个角度去看一个问题。就像法官判案一样，必须充分考虑每一项证据，听取控辩双方的意见，才有可能找出事实真相。
以上就是实现卓有成效的第三个方法，有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策，而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件，而要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。
总结
第一，实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战。所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能流于表面的忙碌。但管理者身处组织之内，疲于应付日常事务，他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。
第二，卓有成效的管理者要学会时间管理。首先要记录下你的时间安排，大刀阔斧地砍掉那些浪费时间、意义不大的活动，然后想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间，最后，遵循“要事优先”原则，一次只做一件事。
第三，卓有成效的管理者要学会用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长；同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。
第四，卓有成效的管理者要学会有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策，而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件，要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。
这本书是一本半个世纪以来经久不衰的管理名著，书中的很多理念已经成为了管理常识，以至于我们“日用而不知”。尽管如此，这本书还能带给我们新的收获。这是因为，德鲁克并不是简单地告诉我们一些“干货知识”，而是将我们带到具体的时代背景和管理场景当中，用严谨的分析和平实的语言来推导出结论，把自己的思考过程一步步展示给读者。
所以，读德鲁克的书，记住一些有用的结论只是最初级的，更重要的就是学习他的思考方式，学习他超越时代的视角，以及他如何对社会趋势做出敏锐判断。就像德鲁克在书里说的：“真正重要的不是趋势本身，而是趋势的转变”。我们也建议你去阅读这本书，并且把学到的理论落实到实践里，创造更多价值。
