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前言：科学管理之父Frederick Taylor在工厂中拿着秒表，详细测量工作的每个环节所需时间。将效率概念引入管理。核心：1. 将管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节。2. 把每个细节的效率提到最高。

《宁向东的清华管理学课》2018-01-15《156讲：七行表单 | 好计划从今天开始》

一.计划：今天做什么

好的计划是为了今天。更明确地说，计划不是告诉你明天做什么，而是告诉你今天做什么。

光有目标，愿景（买房买车）是没有意义的，需要一个具体的行动计划。有了一个详细的计划，你才知道那个目标是一个真目标，你每天的行动是朝向这个目标努力，向这个目标前行。（更重要的是知道反馈：前进了多少，方向是否有偏差）

一个好计划，它告诉你：你正在通向未来的目标。相反，如果你看不到这样的成长性指标（你每年赚不到100万）。那么今天就调整买房的目标，而且就在今天采取新的行动。总之，计划不是为了看到明天，计划是要看到今天，看到当下。

概括一下：计划不是一个数字，而是一连串数字！要显示出每一天的行动和结果。计划的目的可以让你知道，你是不是正在走向你的目标。所以，好的计划，不是和你谈未来的，而是谈现在的；好的计划也不是和你谈理想的，而是为了指导现实的。

一句话，计划的目标是为了指导今天该怎样做。

二.计划：数字管理

计划管理的背后逻辑是什么呢？三个概念：

1. 一种预想力；

2. 一种反推力；

3. 一种数字力。

也就是说，要建立一个好的计划，一定是先对未来有个比较清晰的预想。然后，是从预想结果，反推出今天需要经过怎样的动作，才能实现这个结果，计划是对结果的反推。同时，在这个反推过程中，关于明天的结果和今天的动作，都不能是大概齐的，而应该是能够反映在相对清晰的数字指标上。所以，某种意义上，好的计划管理，其实就是数字管理。

三. 六步计划法（七行表单）

如何做出一份有价值的企业计划？——简单的六步计划法

注意！这只是一个基本的例子，复杂企业里的计划涉及到方方面面，绝不局限在这样几个环节上。

第一步，需要确立一组明确的目标。——拍脑门，及时调整。

有一种说法是，在确定这些目标数字的时候，能不能找到根据，是相对次要的事情，“快速确定”并且“斩钉截铁地提出”目标，倒是最重要的，因为提出目标，反映了领导者的决心。不过，决断力里面还包含着一种补救力。所以，老大在制定目标时，拍脑袋拍得如果非常狠，那么，以后就一定要有及时调整的准备和办法。

2009年，中国有两家非常有名的千亿级企业，都提出要通过三年的时间翻一番，从千亿级的企业，发展到两千亿的规模。这个目标有根据、有道理吗？坦率地说，没有什么道理，就是生拍脑袋。其中一家在计划期里风平浪静，如愿实现了；而另外一家，则拖了两年才实现了目标。我仔细复盘过后一家企业，它最值得我们学习的就是，在第二年不能如愿达到目标的时候，果断作了更深层次的调整。所以，有一个逻辑值得你注意，组织决定效率，效率决定数字。当一个组织在数字上没有达到预想目标的时候，反思出数字背后组织上的深层原因，是一个关键动作。

第二步，就是根据目标数字，先建立业务计划——新旧客户和新旧业务的四象限和反推。

我给你一个最简单的四象限图：一个维度是客户，分为原有客户和新客户；一个维度是业务，分为原有业务和新业务。帮助你在制定业务计划的时候，把事情想得更细致、更清楚。

比如，原有客户的原有业务，可以成长多少，可以带来多少利润？

再比如，为了完成“拍脑袋”的那个目标，是不是还要针对新客户，开发新业务？

那么，这个新业务在多久可以产生收入，利润贡献会是多少？

还有，是不是可以在原有客户中，投入新的业务？

总之，四个象限里面，涉及到不同的业务与客户的组合，打法是完全不同的，可行性也是完全不同的。

虽然打法不同，因为要完成未来的总目标，就会逼着我们反推今天要如何行动，我们要做什么，怎么做。

第三步，就是要根据业务计划，来考虑“利润计划”。

利润等于收入减去成本费用。做“利润计划”，其实“成本费用计划”也就随之完成了。（“成本费用计划”是利润计划的一个副产品。）

比如说，你给自己规定一个毛利水平，按照这样的毛利水平，在业务增长的情况下，你需要想办法把成本费用压缩在一个合理的水平上。

不过，有些费用是无法压下来的。因为业务在成长，有些花费是不可避免要增加的。而另外一些费用可能会随着经营规模增大而降低，这就是规模的经济性，要充分利用。

成本费用计划，是企业发展中非常重要的计划，很多企业现在都讲求成本节约。但一些企业都是在现有的成本费用数字上加百分比生砍，他们不能根据企业发展的实际情况去做文章，不能动态性地处理收入和成本费用之间的关系。

所以，成本费用的计划不能做得更科学、更合理。说到底，这是利润计划和业务计划没有做好。

第四步，（非常重要！）在利润计划已经有了大致眉目之后，做“投资计划”——不等旧利尽收就要开始新的合理投资

利润计划，是一个赚钱的计划；而投资计划是一个花钱的计划。这里面就有一个辨证关系。是先赚到了钱，再花钱；还是先把钱花了，最后再赚到钱。做过企业的人都知道，这是一个比较难掌握的问题，处理不好，企业就会亏损，甚至现金流会断。所以，有一个比较良好的利润计划，是非常重要的。当你盘算清楚了可以赚多少钱的时候，其实你就知道该花多少钱了。而且在一个动态的过程中，能够处理好花钱和赚钱的平衡问题。

举个例子来说，当你遇到今年大概率地可以赚到500万块钱的时候，你是不是一定要等到500万块钱都到账上了，再去投资呢？如果你秉持这样一个观念，我坦率地说，你也基本赚不到什么钱。

(⊙v⊙)嗯，我非常谦虚地接受这个批评，并且积极进行自我改进。

因为你很可能因为投资不够，而失去了一次赚钱的机会。这也就是说，你一定要有一个非常好的利润计划，这非常重要。这个利润计划做得越好，你不仅越容易赚钱，你也越敢去花钱，甚至你也敢去融资。

第五个重要的计划“融资计划”。

一定要记得：你是为了创造利润而去花钱，而不是有了利润才去花钱。可是，当你没有盈利的可能，你敢去借钱吗？别人敢借给你钱吗？这就是为什么你必须有自己的本钱，别人才愿意投资你，你有了资本，别人才愿意借债给你。我们在融资的时候，需要给投资者讲清楚的是什么？本质上，就是将来的利润是多少，利润是以怎样的节奏被我们赚到。

当你有了前面这一系列行动之后，你就可以画一个七行的表单，依次是：目标、业务计划、成本费用计划、利润计划、投资计划、融资计划。最后一行，是关于组织、人员的发展和变革计划，一个具体行动的计划。比如，根据上面的计划，在市场上面，我们需要对客户做哪些动作，在几月份做，达到什么效果，有怎样的业绩指标来表明我们达到了预期的目的？同时，我们该进行怎样的员工发展，招聘什么样的员工，招聘哪些岗位上的新员工，该如何去组织这些员工？

end