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这个话题很大，不过我觉得可以从理念上谈一谈
从某种意义上说，项目管理是组织（我们先把组织狭义的定义为企业组织）为了实现某一组织目标而选择的一种管理手段。
所以我们在谈论如何在组织里做好项目管理之前，应该先跳出项目管理的边界，站在整个组织的角度，开始思考第一个问题：
1.组织在市场中如何谋求发展？
对于一个企业组织来说，影响到组织生存和发展的因素很多，包括竞争对手、市场环境、政策变化、技术革新等等。
但是撇开和竞争对手所共同面临的一些外部问题之后，组织能否良好地发展通常取决于两个因素：1、是否有更强的发现市场机会的能力，2、是否有超出竞争对手的生产能力。
其中发现市场机会的能力，通常来源于两个维度：卓越领导者的前瞻性市场洞察，持续不断地在市场上进行试错。
而组织的生产能力，我们可以用一个简单的公式来表示：组织生产能力=组织规模*组织生产效率。
所以，基于洞察能力、试错能力、组织规模、组织生产效率这四个组织发展要素，我们开始思考第二个问题：
2. 2021年的今天，组织发展面临着什么问题？
通常来说
卓越的市场洞察能力可遇而不可求，并且往往很难说清楚组织到底是因为找到了一个好的机会和赛道，从而获得成功；还是通过优秀的组织能力，把握住了一个不是机会的机会从而获得成功；
试错，则可以帮助组织排除错误选项，但带来的影响则是机会成本的消耗，以及试错失败对组织外部口碑、内部信心的潜在损伤；
提升组织规模，可以在短时间之内产生显著的生产能力提升，但同时也会导致组织运营成本相应增长，并因协作方的增多而使生产效率出现一定程度产生下降；
而相比以上三个选择，提升生产效率看起来是一个相对经济的解决方案。
这里要岔开说一句：过去的15年里，依赖于中国互联网市场的人口红利和风口红利，很多互联网企业都经过了一段快速而野蛮的生长阶段。在这个阶段，由于组织处在超高速发展状态，组织规模增长带来的运营成本增加，相比较于业绩增长带来的高额收益，往往占比很低，因此很多组织会选择快速扩大组织规模以提升生产能力；同时组织中的个体，也会因为高额的工作回报，对生产效率下降产生极高的耐受能力，愿意通过投入更多工作时间的方式，来换取工作产出的持平甚至增加。一定程度上来说，这也是互联网企业996工作模式的来源之一。
而当企业发展红利逐步耗尽，组织增速放缓时，组织规模扩大导致的高额运营成本，以及协作困难导致的员工生产效率下降、幸福指数降低，均会促使组织思考如何才能有效地提升生产效率。
因此也就不难理解，为什么今天越来越多的互联网企业开始提出降本增效的口号，由此我们开始思考第三个问题：
3. 项目管理一定能帮组织降本增效吗？
回答这个问题前，我们先回顾一下项目管理的历史：
项目管理的概念在20世纪中叶开始被正式提出，直到20世纪70年代，开始演进为一门专业的社会学科。工业3.0时代促成了项目管理方法论的第一次高速发展，其代表是PMI（Project Management Institute 项目管理协会）的诞生及其构筑的项目、项目集、项目组合知识体系；信息及互联网产业则促成了项目管理方法论的第二次高速发展，其代表是敏捷宣言的提出，以及基于该理念衍生出的Scrum、KANBAN、精益开发等敏捷开发方法论。
今天在不同的行业领域中，由于产品形态、组织形态、市场形态等差异，事实上不存在一套放诸四海而皆准的项目管理方法论。比如在传统的工程交付领域（包括互联网企业的大型云服务交付业务），使用PMP中的一些基本项目管理技能即可满足；而汽车工业、电子产品等产品研发领域，则更流行同步工程，PACE等项目管理体系，其中华为采用的IPD体系，堪称集行业之大成。
也就是说，正确地运用项目管理方法工具，已经是在各行各业中被验证行之有效的一种组织提效方案。
但是由于每个组织的合作方式、组织文化均存在差异，因此并没有一个统一的办法能够解决所有问题。用项目管理的话来说，就是“没有银弹”。在一个研发型的组织中，项目管理意义在于通过各种专业的方法、工具，梳理组织生产的工作流，识别其中瓶颈，并通过各种办法进行持续改善。
今天在很多互联网企业中，都不同程度地存在”敏捷迷信“，在没有弄清楚组织生产效率真实瓶颈所在的情况下，盲目相信敏捷方法论可以帮助组织大幅提升生产效率。实际上很多组织中并不具备敏捷方法论实践的文化和土壤，强行代入，只会导致有形无神，整个组织消耗了大量的资源来进行敏捷化改造，最后实际效果却适得其反，生产效率不增反降。
对于项目管理从业者来说，应该持续不断地丰富自己的知识边界，提升组织问题的诊断能力，并灵活使用各类项目管理方法论，才能有效帮助组织提升生产效率。
那么，该怎么做呢？我们再来思考第四个问题：
4. 从何着手进行组织诊断和改善？
在一个组织中，生产效率=f(组织成员能力)-组织损耗。
组织成员的能力，通常不会在短时间内产生质的变化，因此在研发型组织里，项目管理人员最重要的工作是想办法降低“损耗”。可采取方法包括协作流程梳理、系统工具建设、人员培训、项目深度跟进等，具体应视组织规模、发展阶段(即所谓组织成熟度)、项目管理团队所掌握的资源等因素，灵活选择。
今天互联网企业中，产品需求会作为最小可交付单元出现，但是由于单个需求的效用有限，组织为了达到某一经营目的，往往需要围绕该目标制定系统的方案，过程中会衍生出大量的待交付需求，我们可以把这样一个需求组合称之为”项目“。
在互联网组织中，一个”项目“从酝酿到上线，通常会经过如下的交付过程(根据组织不同的情况，部分环节会存在删减)：
业务预研(BRD)→业务决策→制定业务方案(MRD)→输出产品方案(PRD)→开发(代码)→测试(测试报告)→上线运营
大部分组织中，如下几个情况，会带来比较明显的“损耗”：业务决策链冗长抵消，产品方案反复调整，工程实现协同困难。
以”产品方案反复调整“举例来说，很多产品同学在谈到产品方案的时候，经常引用敏捷宣言，要求下游的开发同学应该重沟通，轻文档。但是我们知道，在实际的项目交付时，每个迭代需要交付的都是真实被使用的需求(覆盖海量的用户)，而非敏捷语境中的”可演示“需求(仅覆盖项目团队)，两者之间的差异不可以道里计，因此事实上对产品需求描述的准确性、确定性要求非常高。那么从这个角度切入时，如果项目管理同学能帮助团队建立清晰的需求交付要求，形成握手机制，从长期来说，必然会减少组织协同的“损耗”。
另外，通常项目管理团队掌握的资源往往较为有限，而各类流程工具建设会为组织带来高昂的适应成本，因此项目管理同学在着手进行组织诊断和改善时，需要审慎评估如上三个环节的”损耗“大小，改善成本，以及手上掌握的可用资源，综合评估切入点和切入策略，切忌为了展现自身专业素养，追求一口吃成个大胖子；反过来说，大家更应追求的是，提出的改善措施有的放矢、拳拳到肉，避免因策略反复而消耗掉有限的资源和组织信任。
写在最后：
治大国如烹小鲜，用项目管理的方式进行组织治理也是如此。
以上文章内容其实并未涉及太多具体实操案例场景，仅从理念角度进行表述，均代表个人理解，如有不同想法，欢迎探讨。
