未来的产品

如果要给本文所说的产品编一个数据条目的话，会是这样的：

产品=有形实体+无形服务+使用情境

在我眼里，从今而后的产品都不会以单一形态、在某一时间单独存在；它应该是通过一系列相互关联的实用操作来展现价值点，将情感化慰藉提供给用户，并能在很长很长的一段时间里代入人们工作和生活的环境中。

譬如星巴克吧，它的色彩、香味、流程、工序、布局、陈设、长宽高、材料、曲线、转换、形式、口味、以及服务员的话术和笑容，全部都是经过精心安排和调配的，这些元素和你点餐时候得到的咖啡、蛋糕、各种饮料一起构成了星巴克产品的全部，星巴克就是一项完整的产品，它的目标是成为人们除了家庭和工作场所之后的第三个活动空间。

从现在起，像星巴克那样，我们认知的产品将会是一个许多价值点和体验的总和。

新产品的那些关系

发起一项新产品并为之投资的，在这里暂时命名为产品之父。他在整个产品的生命周期内扮演了类似电影制片人的角色。本着一向比较傲娇的作风，我不会给我所说的产品之父这个金主列出各种描述性数据，按照经济社会的潜规则就默认为企业吧。

企业是天然的产品之父，因为企业存在的目的就是创造顾客，实现这个目的只有两种途径：一是满足需求，二是诱发欲望；前者立足当下，后者看重未来。

两种途径都必须借由产品来实现的。

企业凭借满足需求和诱发欲望的本事来创造顾客，需求和欲望就是一切产品之源；从本质上来说，欲望是第二层面的需求，更深刻更隐晦更原始（我知道你们想到啥了）。

满足什么样的需求就是产品的目标，它同时也是产品存在的根本。一直以来和很多人谈天说地总会提到想做点什么事要做点什么事，我总会问一个问题：你想做的事和你要做的事能够解决什么问题，或者创造什么机会？

这个问题是一个新产品从概念发轫到日后上市运营最核心的思考，也是对产品人综合素质的最残酷考验，直接测试产品之父们的市场敏感度和产品汪的需求采集和分析能力。

产品的起手式

需求采集的方法有许多种，但是百变不离沟通，沟通不是耍嘴皮子，沟通需要站在对方的立场，模拟对方的角色融入他们实际的工作和生活，用双方都能理解的现代汉语普通话谈心。鉴于汉语本身就是一种高语境语言，所以同一个问题请多问几次，排除二义性和模糊化。

这是每次和他人沟通之前我都会在笔记本中偷偷画的乔哈里窗格，作用无他，提醒自己不要太主观，对问题和事件的判断不要先入为主。

这里列出常用的需求采集方法，虽然大部分都没什么卵用，事实上唯有面对面的唇枪舌战之后才能真正明白需求所在。

提醒一点，不要迷信市调。一方面市调的样本肯定是有限的，有限的样本不一定能够反映市场的特征；第二方面，被调查的对象能够告诉你的永远都是已经发生过的事，而我们通常想做的产品都是面向今后的市场，昔日往事可以借鉴，要是用来指导将来就有的你好看了。

亨利福特说，哥当年要是去做市场调研，美国人民肯定会告诉我他们需要一匹更快的马。

需求明确之后，目标自然清晰，产品才应该获准立项，产品的目标界定出项目的范围，项目的范围告诉我们现在需要做些什么事，暗示我们之前流星般划过脑海的众多IDEA哪些才是靠谱的，毕竟言语就像风，毕竟我们不能拿有限的生命去投入尽做不靠谱的事。

就目标达成共识之后，基本上对未来可能面世的产品有了一个大差不差的概念，知道用户是谁（我不喜欢客户这个词，腐朽的商业味道太浓了，而且有歧义），知道他们可能怎样去用，知道用了之后产品能够输出怎样的结果帮助用户得到他们想要的。

过了这个阶段，就是产品汪发挥主观能动性的时候了，去积极的脑补出用户使用产品的整个生命周期吧，如果有时间还可以给张家阿姨隔壁老王们画像，顺便写写张阿姨和老王使用产品的片段故事。为了凸显逼格，我们把脑补的成果记录下来，叫作服务蓝图。

到案例展示阶段了

现在开始一个案例。

天能集团是国内生产电池的龙头企业，是电瓶车锂电池的主要供应商，最近想进入电瓶车整车市场。

这是项目背景，对于电瓶车市场来说，天能将以搅局者的身份介入。介入之前从五个方面初步分析电瓶车行业：


经过市调，目前电瓶车市场消费者反映的问题主要集中在锂电池上：太沉重，充电时间太长，安全性不足易被盗，续航不足。直觉的反应是，如果能够解决这些问题，天能就实现了创新和突破，等于撕开了一道口子。

然后在听完转述之后，我还是习惯于用最简单的方法还原真实的产品形态。

在分析现有产品的时候，我一直比较钟爱这张表，其中的基本元素可以随意摆弄，比如你想过造一辆用来炫富的、很具有科幻色彩的、具备独立悬挂的电瓶车吗？所谓一千个观众就有一千个哈姆雷特，其实一千个用户同样也有一千个乔布斯。

本着MVP精神，我舍弃了其他脑洞大开的创意，仅仅想改变使用方式，变购买独占式为分时租赁式，因为这样一来天能市调发现的问题都能解决，不必购买就不必充电，不必充电的话锂电池重不重谁都不会去关心，会不会被偷与用户也无关。当然本质原因是因为我对分享经济的情有独钟。

上述表达用一句话来描述就是，我想以分时租赁的方式来提供电瓶车使用权，解决市内便捷性通勤的问题，整个产品的服务蓝图如下：

其他务虚的工作

到目前为止，这张蓝图是最关键的因素。在商业层面，它是融资路演的脚本；在项目层面，他给出了工作范围和业务流程，划定了各种类型的项目干系人和相邻系统。

在普适性的项目研发活动中，我们正是以此来决定要做什么事，以及需要做到什么程度的。这个过程就是传说中的业务分析阶段，输出业务事件清单和业务用例（BUC）。

业务事件清单列明了所有干系人和相邻系统与本产品之间的互动，罗列了产品需要输入和输出的各种数据流，定义了数据流的类和属性，通过数据流的类和属性计算出功能点，用来估算工作量。

工作量（人月）=（功能点数量÷150）×功能点数量的0.4次方

正是这些数据写入和读出的推送和接收，使得用户和用户、用户和系统、系统和系统之间形成了一张业务关系网，支撑起产品既定的目标。

通过对业务用例的解读，得到产品用例（PUC），现在可以根据产品用例来建模了，这时候曾经抽象的蓝图式的产品概念开始具象化，开始向可分解的工作流靠拢，总结一下，就是这样的流程：

恭喜你，一项新的产品现在可以动手开工了。

（累了，不写了，预知后事如何，且听下回分解）（文/罗方剑）