当放下以前的专业包袱，用全新的眼睛来看待所有问题，掌握了麦肯锡方法论的时候，以前的专业知识会自然而然地回到你身边，你会更触类旁通，成为一个真正的快速学习者。

维度：结构化战略的核心观念

第2章

专业思维：从下到上，底层细节知识点都掌握了再提炼对整理的理解。

战略思维（结构化）：自上而下，超越细节，直接从问题本身着手，从更高层面看待所有可能的解决方案。相同或类似的战略问题的解法可能具有普适性。回答者提供了思路主干并为细节的阐述提供了纲要。

基本功：

“切”：结构化拆分，把问题逐层分解为更细节的部分，每次拆分都遵循两个原则：1.子分类相互独立无重叠；2.子分类加起来穷尽全部可能。拆分的最终呈现形式是树状的逻辑结构。

结构化战略思维强调科学精准划分，用明确数据标准做区分，给每个判断以充足、具体又可衡量的指引。

“切”问题主要有4种方法，公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。

结构化“切”的高要求是遵循“3-3”原则，即面对任何问题，都能用维度准确切分，总共建造3个以上的逻辑树，每个逻辑树上再纵向深入“挖”到至少第3层细节。

多维度思考&多维图谱——提升广度和深度

先对项目优先级做出判断并达成一致，可以从根本上改变无序的状况。在众多维度里，需要找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性，而其组合可以定义项目优先级，然后再加上可量化的第三维度，进行多维图谱分析，作为结构化思维框架的一种视觉展现。

小结：多维图谱是结构化战略升级的必备武器。第一步一般是罗列出核心的维度，然后找出3-5个关键维度再进一步审视。初学者可以把核心维度组合都列举出来考察一下，做成类似四象限图，逐个探寻其可能带来的洞见。

第3章

结构化战略思维4大原则：数字说话，洞见优于表象，MECE原则，假设为前提。

数据化：识别数据造假、数字误导（以偏概全，偷换概念，选择性提供数据）

面对用于决策的关键数字时，要有能力在有限的时间内依靠常识快速简易地证真或证伪，也就是“常识推理能力”。思辨者要随时保持晶体，养成怀疑所有数字的习惯，并培养自己拥有常识推理、独立判断数字真伪的能力。

洞见优于表象：“洞见”是能连接所有表象的筋络，是表象背后的根本原因。

在海量数据中萃取洞见的能力是数字决策的核心，可通过5个步骤来练习：寻找数字中的规律和趋势，寻找极端的数字及含义，对比参照数据并分析差异，寻求其他相关信息，推演并提炼洞见。

对管理者来说，从杂乱的表象中寻找和提炼洞见就能为企业提供最重要的增殖服务。

商务交流的原则是，无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。

MECE原则：几个经典的管理学理论：

宏观经济分析PEST模型：政治、经济、社会、科技

行业吸引力波特五力模型：供应商议价的能力；同业竞争者的竞争程度；购买者的议价能力；潜在的新进入者的威胁；同业竞争者的竞争程度

企业内部管理SWOT模型：优势，劣势，机会，威胁

麦肯锡7S模型：strategy战略，structure结构，system系统，shared values共同价值观，style风格，staff员工，skills能力

BCG矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵

第4章

结构化战略思维的综合运用—麦肯锡五步法：定义问题-结构化分析-提出假设-验证假设-交付

1.定义问题：

最直接的衡量标准是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。及时让上级或需求方参与并提供反馈至关重要：让决策人深入参与讨论过程、把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务、建立信任、反复沟通。

问题定义工具箱：问题背景、成功标准、边界、限制条件、重要相关人、可调配资源

2.结构化分析：详见第二章

3.提出假设：自上而下。即在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。我们需要有统一的访谈提纲，访谈提纲可以帮助每个组员进行较为一致的、有针对性的实地调研。

提出假设的关键举措：头脑风暴（差异、平等、发散）

4.验证假设：案头调研&实地调研

案头调研：书面资料、网络公开信息、专业期刊、行业报告、内部资料

实地调研：访谈、调查、实验等

实地调研技巧：商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商（同理心）、数字分析技能

访谈者要时常用自己的理解提炼对方的观点，重述给对方听，这些不仅能确保信息完整和理解到位，也向对方表明自己在积极地倾听和试图理解。

对话中要输入新的增值信息。这要求访谈者具有足够的知识储备，并对商界发生的潮流保持敏感性，最好事先对访谈企业和其主要竞品的具体信息做过相对充分的准备工作。在整个访谈中，访谈者要围绕核心假设，与被访者交流，努力将其证真或证伪。     

5.交付

交付前：

首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。其次，严肃对待沟通方式并制定沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决问题的大致方向，并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力做相应的准备，并制定应急备用计划。最后，交付的形式要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。

交付时：高效的商务沟通-时间，物理空间，目的，听众的交流习惯\偏好

商务沟通3S原则：

严谨缜密的战略：内部交流VS外部沟通

紧凑的结构：金字塔原则、故事线

专业风格：PPT配色、语言文字习惯

商务沟通工具：

1.金字塔原则：1个中心论点可由3-7个论据支持，一级论据本身可被二级的3-7个论据支持。

2.故事线：为什么要做？别人已经做了什么？你做了什么？你比别人的优势是什么？得到什么结论？

3.SCP+I叙述框架:structure“规则/结构”，conduct“行为”，performance“业绩”，Impact“冲击”

规则/结构：聚焦特定行业，简洁描述该行业的整体商业模式

行为：由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得自己的市场份额

业绩：由于这样的结构和相应的市场行为，行业中主要玩家的财务和非财务业绩如何

冲击：由于这个冲击的存在，相关的供需平衡被打破：已有产品无法满足冲击下的需求，新产品是为新需求而生的，就是来满足那个未被满足的刚需。

第10章

培养结构化战略思维需要养成的10个习惯：

反对的责任：表达不同意见

解决正确的问题：阶段性反思问题的正确性

下一层面的细节：思维深度的不断拓展，3-3原则

总结提炼：面对海量信息能萃取出洞见

第一天的答案：面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内快速形成初步思路，包括调研框架和初步假设，并与领导做初步方向性沟通，推进问题解决进程

问正确的问题：纵深或横向“挖掘”，是提问者具有深度思考的体现

认为还是知道：“认为”是由观察思考引发的主观判断或猜测；“知道”是科学探究的阶段性成果

移动时间轴：问题分析中的必要一环。在重大决策之前，花时间再次审视计划是否周全，细节是否到位，能否保证期望结果的产生。我们期望最好的结果，但要为最差的结果做准备。

数字和逻辑：全方位了解数据的作用、局限和陷阱，也懂得讨论逻辑应用及其误区。

知道边界：不仅要知道自己知识和能力的外延，还要对人类认知的局限有足够的认识（确认偏误，自我服务偏误，阐述视角对结论的偏误）

END.