贾玲的《你好，李焕英》上周末我一个人在宿舍看了7遍哭了8次，基本是看一次哭一回，第八次哭是晚上自己一个人睡在被窝里还没缓过来又忍不住哭出声来。
贾玲真诚的演绎，确实打动了我的心。我能体会到那种子欲养而亲不待的痛，但是我痛、我哭的是我能理解和感受到一个80后女生在外打拼的艰辛！
我们在外打拼闯荡的时候，往往把自己的行程和工作安排的满满当当，生怕错过自己人生中升职加薪的机会。
时间表排得最满的计划，不是好计划。如果没有构建起余闲，我们就会专注于当下必须先成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当然，余闲不能太多也不能太少：太多是浪费，太少又不能应对突发事件。只有存在余闲，人们才不会全神贯注在迫近的截止日期上，也会去关注些重要但并不紧急的任务。
用余闲对抗救火陷阱圣约翰医疗中心和NASA都掉进了救火陷阱中。组织学专家罗格 · 博恩(Rogeri3oh和拉姆钱德拉 · 贸卓玛(RamchandranJaikumar)认为，救火型组织有几条共同特征：第一，这种组织"问题太多，时间不够”；第二，这种组织会解决紧迫问题，但对于非紧急事务，无论其重要性有多高，都会被搁置；第三，这种行为会导致层叠效应，致使要去完成的工作量变得越来越大，简而言之，它们的时间都用在扑救最迫近的火灾上了，而四处又会不时地冒出新的火焰，因为没有人采取预防火灾的措施。 在圣约翰医疗中心，外科医生们都忙着处理急诊患者，无法腾出时间去审视病人群体的结构在NASA，工程师们都忙着在截止日期之前完成每一个部件的准备工作，却没有去研究这些部件是否能融为一体。可见，救火陷阱是稀缺陷阱的一个特例。项为期5阜的研究以4家美国顶尖制造公司为研究对象。期间记录了许多次救火事件，就像一位经理人讲到的一样：“看一看我们在传统项目上的资源分配就会发现，我们总是起步迟缓，无法将工作人员快速安排到项目团队中 · · · · · · 之后，我们又会在项目上投入大量人力 · · · · · · 在项目启动之时，资源分配达到了顶峰。”
研究人员在多年研究的基础上给出了如下总结：“现今关于研发管理的讨论中，最为司空见惯的话题就是，工作量超负荷的工程团队会在项目启动前的最后阶段没日没夜地赶工。”救火不仅仅会导致失误，而且还会导致完全可以被预见的失误类型：重要但并不紧急的任务会被人们所忽略。
顾名思义。救火行为就是忙着去扑救最紧急的问题(火灾)，其他问题，无论重要性有多高，都会被最紧急的事务所掩盖(赶赴火灾现场时不系安全带)。结构性问题很重要，但却可以等待。
我们很多人都曾经有过这种切身经历，凭直觉就能知道，救火陷阱之所以是“陷阱”，其原因与稀缺陷阱相同——只要开始救火，就很难毫发天伤地走出火灾现场。当团队在一项早该完成的工作上疯狂赶工时，下一项任务的起步就必然会被延迟，而落后就意味着团队成员同样要去扑救下一项任务的火势，并从此一直落后下去。在了解了稀缺的内在逻辑之后，我们就能明白：余闲能降低我们进入救火陷阱的概率。
真正有效率的劳动者，不会整天马不停蹄地工作，而是闲庭信步般轻松愉悦地处理事物。——亨利 · 戴维 · 梭罗
让我们放慢脚步为自己留出属于自己的“余闲”，合理的安排生活与工作的关系，而不是一味的被工作埋了。
