很多企业都不愿给员工培训。
原因无非如下担心培养的人才如李一男一样之后自以为是，自立门户成为竞争对手，因为熟悉反过来挖公司的人，抢母公司的客户。如果员工没有成长并且留在企业，将组建形成劣币淘汰良币的氛围。
那么在国际上做的基业常青的百强他们怎么做的呢？
1 许多国际公司，不仅仅提供入职培训技能培训这些基础培训，还会关注到员工的职业发展。精确到未来1年，3年的职业规划；这些动作在猎头/校招时就在收集；并权衡公司平台制定成长计划（这时谁不坦诚谁倒霉）；在这个周期内双方相互成就对方共赢。
2 许多有实力国际公司招聘是基于素质的招聘，而非专业技能的招聘。这样不仅仅给一些高素质的毕业生再次选择不同职业道路的机会，企业也能选到真正适合的人在合适的岗位。许多企业都有内部轮岗的可能，换职能，区域，甚至跨国这些都是小型企业不具备；不仅如此企业还配备导师（高2个level）以确保2way有反馈的管理机制和文化血液传递；
3 企业对人才最大的价值是赋能；我自己感受深刻从一个内向，不具备相应专业的小白在500强环境中成长为自信，独立思考的职业经理人；真正好的平台并非它提供了客户资源（有更好）而是他更早发现你的潜力，给你犯错空间，给你耐心，给你机会，给你指导。人心都是肉长所以会发自内心的感激，也愿意在企业不是那么顺利的时候站出来担当。
4人员离职，专业的HR应代表公司与离职员工单独倾谈，让员工建议企业不到位的地方，以便修正为更多员工造福。了解员工的去向对有为企业做出贡献并没有职业道德问题的员工给推荐信，不对裸辞的员工挖苦，否次和刁难。（HR并非某位高管的传统筒或者打手，HR代表的是企业）对于企业认为不合适的多年员工应给予N+x的赔偿，而不是逼其离开。对于掌握核心竞争资源的员工事先说明签订竞业限制协议并给予补偿，而并非单方面一厢情愿限制对方只做下游代理商，或者后期打击制驺的力度超过其它实力的竞争对手；
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所谓内部创业，企业承担风险提供资金，提供资源，企业家与员工最大的不同就是企业承担风险；如果让风险全部别人承担，不出一分钱有好的思路也让其它人做，做成了你在投资那样叫算计不叫内部创业。
6 及时的涨薪，并且涨到位；
我在intel的时候（那时是小助理要做会议记录）参与过一个HR的会议就是需要做一个项目调查，，让员工匿名填出是否对工资不满意可以主动列举自己对比同类竞争对手少了多少
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归根结底是选人的问题。真正的人才没有太多依赖心理，具备快速学习能力，也懂感恩回馈（虽然反感天天唱感恩的心的文化）；选对人才则是有耐心的让他感受到投资而非监督，控制，威吓；
同时不带性别歧视和地区歧视的开放心态才能真正让人才愿意被你吸引而非绕道走或者感觉倒霉仅仅因为认识你而不得不面对损害和制肘。
