到目前为止，算一算做产品一年了，虽然这一年不是毕业后的真正一年工龄，仅仅是大四一年的经历，但总归是工作，我把它算上工作经验。
一岁的汪在职场自然算不上老练，但先后呆过创业公司和上市公司，各自半年， 两家公司的经历让我对整个行业和产品经理工作性质也有了较为全面的认识。
上周由于某种原因离职了，所以才能闲下来写一写近一年来的工作总结收获，对于想入产品行业或刚入行的新人可以参考参考，老司机就算了吧，不敢班门弄斧。
关于需求
需求是点，产品是面，产品源于需求而又高于需求。做任何产品第一步就是需求的整理、分析和确认，需求的拿捏是否准确决定着产品以后的命运，犹如人的思想，决定着人的行为和一生的高度，而对需求的分析能力也是产品经理的核心竞争力。
先说说小公司和大公司对待需求的态度。
小公司开发产品讲究高效、敏捷，对于需求老板、产品和技术负责人觉得没问题那就干，产品经理接着画原型，然后UI设计，开发。老板一般不会让产品出详细的设计方案然后全员开会讨论，觉得大体没问题就行，至于产品设计的交互，样式等等产品经理自己决定（老板一般不会过多参与），最终只看高保真，忙的时候直接略过，到时直接看成品。这种方式虽然快，但缺点在于有时候需求没有多考量，方案没有统一确认，做出来的东西用户不喜欢或者根本不需要，那就白忙活了，另外这也会乱了产品整体规划的节奏，影响团队士气。所以创业公司对于需求一定要多花点时间思考，就像建房子地基一定要打稳。
大公司对待需求相对小公司而言又过于谨慎，对用户体验和创新缺少一定提高（当然我这里说的代表不了全部，只是说一般），团队主要人员对产品都基本处于一个维护状态，领导对于任何一个小的需求都非常谨慎，因为大家都不想背锅，尽量不动就是上策，如果动了没动好就得背锅，奖金跟着少。提出某个需求除非你跟领导你说，做这个百分百能够带来多少新的用户，能够降低多少流失率，可谁又能百分百保证的了呢？
所以不管是一个普通产品汪还是一个产品团队的leader，对待需求我觉得既不能松弛也不能过于谨慎，过于松弛会导致产品方向不对，好多事情白忙活，过于谨慎会被落后，因为别人在创新在改进。
对于一个需求我现在对自己会形成习惯性的提问就是：这个需求解决了用户什么问题？给他们带来了什么价值？做这个能为公司带来什么价值？是否符合产品定位和公司发展战略？对这个需求的资源投入和收获是否均衡？竞品情况怎么样？有没有更好的解决方案？
当然这些是作为一个产品经理需要考虑的问题，但如果死扣这些问题那就完蛋了（事实证明领导有时比较喜欢死扣），就比如产品定位会随着时代和用户需求的改变发生相应改变，如果一门脑子走到底，什么需求都拿来和产品最初的定位作比较那到最后肯定会被人干掉。
再比如对待一个需求考虑开发资源的投入。其实我挺想不通为什么好多产品经理以及领导会那么不舍得开发资源，明明有的时候开发根本不忙还要花时间去考虑这个问题，开发不就是帮助公司实现想法的角色嘛？其实我们只需要了解一下开发是否真的在忙，在排队的需求是否比现在这个需求紧急重要就OK了，另外只要这个需求不是特别难实现就行，其他的没什么好过多考虑的。
最后，作为一只产品汪，一定要有自己的需求池，至于为什么就不多说了，下面是我需求池的模板，供参考。
关于产品设计
在大公司维护的基本都是成熟产品，平时对需求画原型做设计也都是针对某一个小的功能点，无非就是原型图+流程图+文字说明，没什么好说的，基本很少有机会让你全权负责一个新的产品全部设计。而在创业团队，你就很有可能要担任设计整体产品的责任。所以关于产品设计我这里主要说一下在创业团队。
1、在上面说了，在创业公司产品的细节设计以及交互，基本由产品经理和UI决定，但如果产品和UI又都不是经验丰富的话就容易出现一个问题就是产品风格难以形成统一，没有统一设计规范。所以在产品设计之初产品经理要先出2-3个方案，然后公司重要人员一起开会谈论，根据公司产品属性和定位来确定产品风格，确定设计规范，包括弹窗提示、分页样式、图标、布局、字体颜色大小等等。这样做的目的除了统一风格，使看起来更加美观，另一方面为以后的功能添加做了铺垫，不然的话后面功能越来越多，界面样式越来越乱，产品没法看。
2、在设计原型的时候一定要考虑全面，不能只设计正常情况下的界面和使用流程，还要考虑到非正常情况，比如空白页面，断网下的页面，数据加载失败等等。我刚开始做产品的时候就踩过这样的坑，然后被技术在心里鄙视不专业。
3、另外，一份完整的原型文档除了原型图之外还应该要有版本说明，修订记录，项目概要（包括需求背景，项目人员等等），全局规范说明。这样做的目的一方面便于各部门人员查看，有一个更清楚的了解；另外一方面是用于存档，方便以后翻看以及新来同事查看。
关于项目管理
不管是在大公司还是小公司，也不管进行的需求是新增功能、优化功能还是bug修复，我们都应该用工具实时记录保存好。如果不记录好，事情一多就会忘记自己负责的需求目前处于什么阶段，到底在开发还是在测试，什么时候能够完成。
领导问起来也不能给出一个明确的答复，这样会给别人留下不靠谱的不好印象。所以我们可以用excel表格或者脑图等形式管理好自己手头的项目，这样不管什么时候看都能一目了然，工作仅仅有条，心情也会好点，也不怕领导追问。
另外在跟踪推进需求的时候一定要明确自己的事情，另外跟开发和测试定好时间，然后定期询问跟踪，这样才能保证事情按时按量完成，不然肯定会出现拖延。
关于提问
怀揣着改变人们生活，改变世界的激情和梦想，刚做产品的我们当有一个新的想法，一个新的需求时总是急切的想告诉领导，但结果却常常被十万个为什么打回。
有的时候并不是我们提的需求不好或者不对，只是我们想问题没有想全面，当领导提出问题的时候一时很难清楚的给描述出来，领导没有听到他想听的。
所以在提问之前一定要先问一下自己对于这个问题思考的是否全面了？领导可能会提出什么样的疑惑？对于他的疑惑我该如何回答？经过这样的事先设想之后那后面的问题讨论会顺畅很多。
关于公司管理的一点浅见
我发现大公司的中层领导一般比较喜欢保持现状，不创新不改进，按兵不动。
但最高层都希望创新、希望把产品的功能和体验做到极致，因为他们看到市场的变化和可能存在的危机。站在最前线的产品、运营、开发、客服等人员也希望改进创新，因为他们最贴近用户和产品，看到用户的反馈，产品遇到的问题。
而中层领导既没有老板的远见和雄心，也没有一线员工对产品和用户的具体了解，他们喜欢安于现状，每天按部就班的处理一些重复性事情。他们一般是职场老油条，对产品保持一个维护状态就行，也不想过多去思考产品问题，对产品改进如果改的不好那自己会受到惩罚，心想我只要保持现有的待遇和位置就可以了。
中层领导的另一特点就是喜欢注重形式，就如写总结计划而言，总喜欢贴一大堆数据、表格和写好多文字，如果我是老板真没有那么多耐心和时间仔细去看，其实只要告诉老板这段时间做了什么，有什么效果，接下来将要做什么就行。
所以不管是领导还是底层员工，我觉得都应该花时间多听听用户的反馈，多站在用户角度去体验产品，看看哪里有问题。刘强东以前每年会去送快递，一是想知道用户对京东服务的满意度如何，二是体验一下快递员的辛苦；雷军自己也会在街头采访用户对小米手机的看法。我觉得这才是作为领导、作为老板该有的样子，没有过多的架子，贴近用户和产品，不断找出问题所在，不断提升用户体验。
总结
同一份事情，虽然不同的实践者会有不同的感受和看法，但通过不断的实践，我们会逐步形成自己的知识体系和方法论。实践是检验真理的唯一标准，实践也是最快最有效的学习。去做，去实践永远是最有意义的，以上是我之前一年工作实践的总体感想和收获。
最后在这离职阶段一边充电学习，一边找工作。
