OkR工作法

第一个是只设置一个公司级别的OKR，除非你公司有多条业务线，多条业务线那就是分成不同的公司去设计了。但如果你只有一个公司的话，那么它就有一个OKR，这是第一件事，别贪心。

第二个给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能够完成的目标绝对称不上有挑战，所以千万不要在设定OKR的时候老想着我希望能够尽快实现它，所以给自己定了一个没有远见的OKR。如果它根本不需要三个月时间，就是一两周的时间就要做的一个事，它最多是成为我们的P1、P2 ，但是不应该是OKR。

第三个就是目标里不要有传统的绩效考核指标，目标要能够鼓舞人心。这个对于大量的传统企业来讲，是一个非常大的挑战。因为很多人会觉得，天哪，怎么可能，没有绩效怎么行，没有KPI怎么行？我们花了那么多钱，找了那么多顾问才建立的KPI体系。

但你没发现KPI体系已经让我们的团队疲于奔命了吗？就大家已经没有工作热情了。而现在这个社会，事实上就是为什么我们更相信OKR，像樊登读书会这样的公司，公司内部是很少有KPI的惩罚措施，原因就是我们更相信人们的潜力所创造的东西要远远大过团队的想象力。

作为老板你想象地说，我们这个月增长20%，但是有可能团队能够做到十倍的增长。因为工具也变了，环境也变了，现在我们讲指数型组织，就是发展速度变得越来越快的公司或团队，所以你唯一不能够限制的是员工的能力和想象力，这才是最重要的。

但是如果你用你那个可怜的10%的增长、20%的增长那个想象空间限制了他的话，人们会有锚定效应，人们会觉得能够实现KPI就不容易了。事实证明有大量的公司都会出现倍增或者十倍增长，所以这个是很有挑战的，目标里不要有传统的绩效考核指标。

在每周的盘点进度的时候，先从OKR开始，部门级别的会议不需要沟通个人的OKR，个人OKR只要一对一交流就行了。每周必须确认OKR的进度，OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

然后，OKR并不是唯一一件你需要做的事情，而是你必须要做的一件事，要相信大家都可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里边。有很多管理者都担心说我这张表画出来了以后，那会不会只干这个表里的事，别的事我就不干了。不是，这个表里边是保证就算别的事都不干，我也得要干的这件事，也就是说OKR要保证这个团队在这三个月的时间里边一定要把这个事实现，这是OKR的意义。

但它并不意味着事无巨细，所有的东西我都要列在这个上边，这就是跟我们过去KPI不一样的思路。KPI是希望管得尽量详细，每一件事都规定在这儿，如果不在KPI上的事，完全可以不做，那是KPI的思想，你发现它依然是被动，依然是自上而下推动。

但是OKR不一样的地方就在于OKR是我们大家发自内心想要实现的，所以为了实现这件事情，我可能会做很多表外的事情，我会做很多十字象限以外的东西，因为这是我自己的目标要达成的，所以你不需要把所有的事情都事无巨细地列在上面。

但是列在这上面的事一定要做，这就是本质思想的不同，还有周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或者提示。你知道，有时候在做周一的这个会议的时候，有可能会变成所有的部门在表功或者所有的部门在刷存在感。

什么叫作刷存在感？就是他希望提出很多让大家惊悚的那个东西，说这个事又糟糕了或者他提出很多自己很艰苦的东西，别人给他造成的麻烦等等，这都是刷存在感的行为。

在这个会议上最重要的是沟通和谈话，就是你有什么问题，大家能够怎么帮你，怎么能够让这个事变得更好，然后多看到别人进步的地方。我经常在团队里边讲说，你告诉我一个亮点比你告诉我一个缺点对我的帮助大得多。因为你告诉了我这公司里边哪有亮点，我就知道这个事应该复制的，这个事应该推广给更多的人，但你告诉我这公司里边有什么问题，那我只是知道了这个问题，我产生了更多的担忧，甚至我都没想到怎么解决，解决的办法在亮点中。

所以我们如果能够在OKR的发布会上，能够更多地去推进我们的亮点，更多地开诚布公地讨论建设性的问题，而不是简单地通过抱怨和罗列来刷存在感，这个会议就会成功得多，这是周一开会的时候。然后鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议，这个OKR不只是自上而下，还有自下而上的成分，所以所有人都能够参与其中，然后把OKR公之于众。比如谷歌会把他们的OKR放在公司内网上，所有公司的人在网上都能够看到我们公司最近的OKR是什么，我们的目标是什么，我希望我们的公司也可以这样。

把我们的OKR贴在墙上、放在网站上，然后弹在我们的工作系统里边等等，让所有的人都知道最近的专注点就在这儿。然后周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来讲，是一种调剂，可以让团队保持乐观和积极的态度，所以我强调周五的那个啤酒会，再穷的公司都不要省，要尽量地营造一个胜利的气氛，我们把那个叫作胜利的大会。

你想想看，一个公司如果能够大家在一起每周都能够看到进步，这个跟游戏打怪升级是一模一样的。我们叫游戏改变世界就是这个道理，所以如果能够把这些年轻人团结在一起，共同升级打怪，每周每周不断地进步，你让他们走他们都不会走。因为他们会觉得这个公司在不断地成长，自己也在跟着不断地进步。但如果每次都变成老板从上到下地骂他们，不断地指责他们，说我们公司要完蛋了，现在多危险，整天说所有人都不上心，那我相信很多人对于工作都会逐渐地失去信心。

因为这本书整个是从汉娜和杰克这么一个小小的创业团队开始的，所以可能会给大家造成一种感觉说OKR是不是只适合创业公司？但你别忘了谷歌和英特尔这样的巨头已经是巨无霸了，他们依然在用OKR的方法，所以OKR不仅仅适合于创业公司，它也同样适合大公司。

我觉得这是一本革命性的书，虽然它很简单，用故事的方法写了这么一个简单的工具，但你知道好的工具就是简单的。那它的丰富和复杂的地方是在于应用，如果每个公司开始应用它，才会产生各种各样的变化，所以我觉得这可能会是一本引发风暴的书籍。

我希望它能够真的改善大大小小的团队的工作氛围，让大家从KPI的压迫当中转换到OKR的激情当中。创业是需要激情的，因为创业真的是我们在改变这个世界的过程，人是为了意义而活着的，所以希望大家能够给到我们的团队更多的意义和不断进步的方法和感觉，这就是OKR的目标所在。

希望大家都能够通过这本书受益。