关于激励，有两条很重要的原则：
1、参与约束：人的选择，本质上就是要决定把宝贵的时间资源投入在哪一件事情上。经过权衡比较，一个人最后决定做某一件事，一定意味着做这件事可以带给他最大的收益。
满足“参与约束”。不仅仅是入伙的时候，要满足参与约束，以后，时时刻刻都要满足参与约束。当一个人有了成就事业的愿景之后，激励的性质就必须要发生变化了。
2、激励相容：激励者和被激励的人之间，一定是共赢的。就是要找到合适的形式，做到激励相容。无论是什么样的方法，只要是有助于能够找到双方利益的平衡点，让大家的利益追求的方向趋于一致化，就是好的激励方式。
晋升激励是隐形激励的方式之一。为什么这么说呢？晋升的本质是人的本能，只要等级制存在，人就有爬梯子，出人头地的渴求，就会有追求晋升的动机。所以我们在设计制度，寻求管理上的解决方案和办法的时候，不能依靠少数人的例子，而是应该更充分地考虑大多数人的情况。
晋升是因为每上升一个台阶，权力就会增加，收入就会大增。晋升激励的前提条件是：上边总是能够提供足够多的位置，供下边的人去填补，否则激励效果就会打很多折扣。
如何设计晋升体系呢？
1、分出序列。比如不同的晋升序列，比如技术序列、管理序列、市场序列。
2、设置了与企业发展阶段相适应的足够多的层级。在不同的序列上，设置足够多的层级，让人们去爬。每爬一级，都可以获得收入和待遇的提升，包括奖金的水平不一样，补贴的水平不一样，甚至连住酒店的待遇都不一样。
在设计晋升体系的时候要特别注意两个问题。
1、晋升的标准是不是制定得正确，或者说合适？它有助于保证真正合适的人总是能够被选拔上去，而不是在晋升的过程中，派系、人情等因素不断地发挥作用，选上去的并不是最符合要求的，对组织最有用的人。
2、对于晋升过程中的失败者，组织是不是有一个恰当的安排？如果对于上不去的人，没有一个恰当的安排，这些人自己也看不到出路，这个晋升体系通常会运作失灵。
这个体系的失败者我觉得韩都衣舍做的特别好，比如做业绩不成的鼓励培养新人，在职位上进行不同的设置。
激励的原则：不要吝惜表扬，要学会把一次大表扬拆成多次小表扬。同时，不要经常批评人。批评人，一定要学会减少不痛不痒的小批评，要学会通过触及灵魂的一次大批评，就把批评一步做到位。
激励也是一个交易的过程，所以会存在交易效用。交易效用本质上来自于当事人在交易过程中的心理感受。也就是说交易包含两部分，一个是从所交易的物品中所获得的效用，另一个是在交易的过程中所感受到的价值。后一个就是交易效用。一件工作，做得开心不开心，其实，就是劳动力的“交易效用”问题。受到表扬，毫无疑问就是正的交易效用；而受到批评，就是负的交易效用。
那么，我们每个人在心目中又是怎样处理“交易效用”，以及与此相关联的心理感受呢？这就引出了另外一个重要的概念“享乐编辑”。享乐编辑，是指当人们面对关联结果时，会在心理上有规律地评估这些结果，并且综合性地感受着快乐和痛苦。
“加藤坐标”的底层逻辑，就是享乐编辑的几个观念和做法，关于表扬和批评做法的道理。首先要注意分割收益。比如，一个人一次获得价值200元的奖励，和另外一种情形相比，比如说他抽奖中了100元，之后又获得了100元的奖励。虽然在两种情形下，这个人所获得的财富数量一样多，但相比之下，后一种情况使他感受到更多的快乐。分割收益、给钱的事情，分次给，处理得当可以增加当事人所获得的价值总量。这是第一个原因。其次要注意“合并损失”。合并损失的逻辑，和分割收益的逻辑刚好是相反的。按照行为科学的理论，人对于损失的评价，在价值曲线上呈现出来的是一条凸向原点的曲线。所以，合并损失可以减少当事人所损失的价值总量。
进行负向激励指的是在某些情况下，用较大收益的正价值去掩盖小损失的负价值，以消除人们的损失厌恶。另外，是将小的收益和较大的损失分开处理。这个享乐编辑所利用的原理，也被称为“一线希望”原则。
反思：
1、隐形激励的底层逻辑是在合适的条件下，完成任务的自我满足或者说自我实现的需求的满足，会引致个人产生朝向组织目标的实现而努力的动力。
2、激励政策不能是简单的物质和非物质，而是要二者结合，关注人性，在不同的阶段采用不同的激励政策，也就是说我们不能懒政，要根据变化积极关注人性中的积极面。管理是激发人的善意，根据毕马龙效应，也就是自我实现预言，我们相信下属是聪明优秀的，则受到信任、授权和激励的下属，心中会形成自我肯定的正向力量，不仅努力完成困难的工作，甚至激发潜能、自我突破，达成超乎预期的表现，反之亦然。
3、物质优先；手段多样；了解需求；注重人性。
