前边在介绍OKR的过程中，一直在提到，不同团队间的OKR要对齐，团队内成员的OKR要对齐，这到底是个什么意思呢？

以电商公司为例，最开始的OKR是啥样子？

实践中，使用OKR的情况下，多数都属于创新业务或者快速变化环境下的业务，那有可能是这样的场景：

举个例子：一家电商公司， 年初设定的总公司市场方面的O和它对应的KR：

全公司的O：

O ：显著提高市场竞争力，产品 DAU进入行业前三

KR 1：制定发展规划，针对各产品线的市场及用户形成精细化的策略打法

KR 2：开拓新类目（例如汽车用品），DAU达到 1 亿

到了部门层面，销售部可能就拆分成：

O ：销售额突破 10 亿

KR 1：销售额达到 10 亿，其中，新品类销售额1亿；

KR 2： 快消品类销售额环比增长100%

技术部可能就这样拆分：

O ：业务提供高效稳定的系统支持

KR 1：优化算法，提升对各部门需求的反应速度

KR 2：提高系统性能，提升系统访问效率

如果电商企业要做直播，就需要进行OKR对齐

比如，有一个电商企业，一直是做传统的网站和App销售的：年初整体的销售目标，就会是公司达到多少的GMV，达到多少的市场份额，而部门层面，销售部将主要达到营业额，增长率；技术部主要提供技术支持；

但就在刚刚开年后，发现主播的方式成为市场上新的销售形式，目前这个方式是否能成功，现在还不知道，具体会如何落地，也不是很清晰：但是对于市场的新营销技术，公司肯定是不能坐视不管的；

那这个时候，公司层面不会集中资源来做主播，通常需要销售部先在这个领域里尝试一下。所以，首先是销售部在部门层面，先调整自己的O。

因此，可能会在某个月，销售部增加了一个O：

O：建立依托主播的营销方式；

KR1：组建主播团队，

KR2：逐步确立主播销售的工作流程；

包括：团队需要什么样的人，可能会是怎样的工作流程，我们也都不知道，但我们知道，需要尝试直播间和主播的方式了！

这个时候，这一条的O是增加在销售部的；当销售部最开始这样做的时候，新增加的O是否需要通知给技术部？

肯定的呀！

这个时候，就是销售部和技术部第一次的OKR对齐！

所以，OKR对齐，是说，大家对于我们要努力的方向达成共识，确保大家努力的方向是一致的。

 销售部进行战术调整后，技术部要确保OKR与销售部对齐

因为现在的OKR调整，增加主播的营销方式，是外部环境重大变化引起来的，相信就算是没有正式的会议，技术部肯定也已经知道了。

技术部这个时候要做什么呢？

OKR对齐！

技术部需要了解销售部针对这个新O的计划，可能的打法，在销售部打法落地的过程中，可能会是用到那些工具？比如产品展示工具，粉丝互动工具，数据统计工具，这些工具的使用场景，和之前做电商时一样还是不一样？

然后确认自己部门，如何做出相应的调整，配合销售部的各个打法细节环节的落地：

比如：

直播间的展示，用什么底层技术？我们自己开发还是外部购买？或者是我们先用别的系统，然后用自研的系统替换？什么时候替换？

直播过程中用到的工具，我们自己研发？还是购买？研发的话，我们是主要用Java语言，还是同时也做objective-c的开发？

技术部在一次次的OKR会议中，逐步迭代和找到了前面问题的答案，并并确认了哪些人员和岗位与此相关，才真正把技术部的OKR与销售部的OKR进行对齐。

那可能，技术部新增加了一条KR：

KR3：为直播间运营方式，提供底层技术支持；

这个时候，我们说，技术部完成了与销售部的OKR对齐。

 销售部和技术部进行OKR对齐后，如何反推各部门进行OKR对齐？

当工作程序和标准基本清晰之后，通常意味着，这一个销售部的目标已经进入到落地的阶段了。在目标落地具备了可行性之后，公司就会调集更多的资源在实现这个策略方面了，与此同时，我们需要进行第二次OKR的对齐，就是，需要进行公司层面的O的调整。

销售部和技术部都把直播间营销方式纳入到年度策略之后，公司层面的O，也需要进行调整；这个时候，公司层面需要确认这一战术的目标，比如，可能会增加一条KR：

KR3：建立主播营销渠道，主播方式营业额1亿；

公司层面的OKR进行调整后，很快，其它部门的OKR也将围绕这一调整进行再次对齐，例如，HR部门需要增加相应人才的储备，主播，研发，运营；客服部门需要建立直播间的客户服务流程和标准，财务部门需要建立直播间方式下的成本管控体系……

也有可能，随着业务的推进和开展，把销售和供应链进行整合，进行组织结构调整。

所以，整个OKR对齐，是伴随着尚不明确的工作目标，在只有一个模糊工作方向的时候，就把全公司的资源收敛在一起，集中力量打出去的过程！

 部门OKR调整后，员工间如何进行OKR对齐？

最重要的OKR对齐是在部门间进行的，但其实在员工间，也存在OKR对齐的情况。

可能的场景是：

在我们开始推动直播间工作方式之后，我们需要有人解决直播间的供应链问题，之前电商采购的方式，我们通常是根据公司的产线需求来下单，但主播通常是按照市场的反馈来反向下单的。

就是说，原来的方式下，我们是先看到工厂的产品，根据我们的电商营销计划订货，把货放到仓库里再销售；

现在的方式下，我们是先拿一个定制的样品，由主播销售，再根据销售的数量向工厂订货，货到后直接发出；

供应链采购岗位这里，原来的O和KR

O：优化采购流程，更好的服务于企业的生产和发展

KR1：将采购周期由60天缩短至50天

KR2：将采购的成本降低5%

新的KR可能需要增加一个：

KR3：直播间销售方式的物流周期控制在10天以内

很显然，在这里，我们看到新的销售方式下，供应链和物流这里的做法完全不同。想要实现这个新的KR，很显然不是一个岗位能完成的，需要各个岗位之间的协同，就是岗位之间进行OKR对齐。

比如，有可能是：

合同审核岗位：需要加快直播间合同的审核，比如在3天以内完成相应合同全部流程；

换句话说，我们这个时候进行的对齐，是自下而上、自上而下两遍都要走的，自下而上对齐部门间、以及部门和公司的整体OKR，自上而下需要对齐全部一线人员的OKR，确保大家在工作执行的过程中保持同步。

深入沟通和接受模糊是确保OKR对齐的重要前提

OKR对齐本身就是一个，对于整体目标实现过程中的临时调整进行的再次沟通，并确保自上而下，和自下而上都一以贯之的过程。所以，对齐OKR的关键就是沟通。

但是，在实践中间，需要进行OKR对齐，意味着我们在进行目标的调整。所以，本来就是比较创新性的工作，变化比较大的工作，才会使用OKR，而没有用KPI，现在又在模糊的基础上进行了变化，那就更加不会有明确的指导了，需要大家在一个模糊的或者动态的目标下，回到自己的岗位上找到方向和解决方案。

所以，接受模糊，是确保OKR对齐这个事情落得下去的重要前提。

我们在工作过程中，投入足够的精力思考、讨论、形成清晰的目标固然重要。但没有哪一个事情是如此理想化的。

就好像普鲁士一位战略家说的：

没有任何战斗计划在遭遇敌人后还能有效。

OKR就是一个在遭遇敌人，已经短兵相接的情况下，进行战术调整并落地的过程，所以需要更多的灵活性，和对模糊的接受和坚持。

所以，深入沟通，接受具有一定模糊度的目标，不断在工作中调整和对齐各个部门，各个岗位之间的OKR，才是OKR落地的精髓。