花了近7天的时间看完《我看电商2》这本书，觉得受益匪浅，而电商行业又是我感兴趣的行业。
所以借助这次主题分享，我想把这本书的内容做一个分类概括，消化吸收并输出分享。
真正构思这本书的结构的时候，发现其实作者这本书没有一个明确的框架，每一小节都是就一个话题聊聊作者的看法。
要想把整本书浓缩成30分钟分享，我实在是有些不自量力。
所以最后我决定选取其中几个相对主流并且自己感兴趣的角度切入。
如下：
一 剖析双11
二 对话O2O
三 C2C的拍拍
四 平台模式和B2C的模式的对比
五 风雨一号店
一 剖析双11
双11是电商行业的年度盛典。2016天猫双11全球狂欢节总交易额1207亿。
可是，双11是在怎样的背景下产生的呢？
从零售端来看，每年10月中到11月下旬，是消费低迷期。
从供应端来看，很多企业都希望在年底前清掉库存。
所以在一高一低的落差下，再结合无节造节的营销手段，这是双11产生的背景。
而为什么传统零售在销售低迷期，一直没有重大突破？
因为传统零售商城的容量有限，即便是商场24小时营业，商场可容纳的人数也是一定的。
更做不到在一个小时内突破362亿的交易额。
可是，这样的双11，以往带来了什么问题？
过度透支了日常的销售，导致很多商家一年的交易额都不如双11一天的量。结果大家都把赌注压在双11，少了平日的维护。
而对于顾客而言，也是冲着双11的优惠而消费。
最后的结果是，很多顾客都忘了是在哪家店消费的。导致用户的认知度很低，影响今后的持续销售。
除此以外，同时还有快递的积压和库存问题。
都集中在双11一天交易，积聚了大量的订单，导致商家无法及时发货，处理物流问题。有可能10天半个月才收到快递。
库存问题，有些商家备货太多，导致大量积压，备货少了，导致那天没得卖。所以双11，有的商家可以借此发财，也有人亏本。
以上这些等等的问题都是双11带来的问题，有待解决。
二 对话O2O
2015年上半年，几乎所有的O2O都非常容易找到融资。但在2015年六七月以后，风向一下子转变了，绝大多数的O2O都融不到钱，已经运作的项目融资接不上，新项目再去找投资人的时候，对方突然不感兴趣了。于是很多报道就说：O2O的冬天到来了。
O2O是借助互联网的营销手段，来更有效的吸引用户，产生更大的效能。
作者提出：在任何一个商业模式里，要使O2O成为现象级产品，必须满足两个基本点和一个核心。
两个基本点：
1 人口密度高
O2O基本是做周围3，5公里商圈的生意，这就对人口密度有一定的要求。中国内地很符合这个要求，在任何一个县城或者三四线城市，都可以找到足以形成O2O的生态圈。
可是如果是在美国，新西兰加拿大等地方，人口居住分散，实在是没有足够的人口基数支撑O2O布局。中国在这方面，具有得天独厚的优势。
2 人工成本低
O2O的模式，大都是做的本地服务型行业。例如洗车，上门美甲，上门按摩等。这就需要人工成本很低才能完成。
例如在国内，指甲师在美容院上班，客人付费100元，指甲师可以拿30%~40%，商家拿60%~70%。
O2O上门服务的话，即便是多花30到40分钟的时间在路上，可是指甲师却能拿到80%~90%。这样还是可以操作的。
而在香港日本人口基数大的地方，人工成本却很高。客人付费100块，美甲师可以拿到60%，商家拿剩下的。所以多花30~40分钟上门服务的话，其实是划不来的。这样的操作空间是比较有限的。除非，客人愿意额外付费支付这份便利。
所以，O2O的商业模式是一般要建立人口密度高，人工成本低的两个基本点上。
另外，O2O的模式的核心是方便，而不是低价。随着人们消费能力的提高，更多追求的是品质和方便，人们为便利买单的意愿也会越来越强烈。
但事实是，很多O2O只会倒流量，而没有介入到服务的实质和服务的内容本身上，也就是没有根本的核心竞争力。 以前是因为用户还没有形成网上消费的习惯，所以免费的模式就取得很好的效果。但需要明白的是，现在用户对免费的商业模式习以为常，如果只是靠烧钱补贴获得用户，用户对你的产品没有忠诚度。免费不再是一个行之有效的方法。当然，你现在继续使用，用户也不会拒绝你。只是大家都想通过烧钱拉用户，那就是拼谁的补贴力度大，这样95%的创业就会死在路上。
作者认为O2O的模式，关键在于能否在内容端，商品组织，服务本身，借助互联网提升效益。
而我个人觉得还可以补充一点，就是要对这个行业有足够的了解。 了解这个行业目前真正的状况，才能开发潜在的市场需求。
作者认为O2O是一盘可以下的很大的棋，只是切入点有问题。
三 C2C的拍拍
C2C模式正在弱化。是否会消失？
作者认为C2C不会消失，原因是C2C有很多长尾商品，覆盖面广。
例如，淘宝上有人卖新西兰沙滩的沙子；也有人卖苍蝇四肢健全的标本。因为C2C的交易的灵活性，使它对很多长尾商品覆盖面很广，这是B2C模式无法做到的。
拍拍网原来是腾讯旗下的一个电子商务平台，成立于2005年。2014年被京东收购，2016初，京东关闭拍拍网。
作者认为，京东关闭拍拍网，这是一步臭棋。
在很长一段时间里，拍拍网是C2C的老二。虽然只占额5%,淘宝占额85%~90%。但拍拍网只付出淘宝的1%，就取得相当于淘宝3%~5%的市场份额，这本身就是一个成功。拍拍的存在，可以制衡阿里，使其时刻得保持警惕，不能高枕无忧。
而且拍拍网的用户来源于使用腾讯QQ的青少年用户。尽可能更早的，低成本的获得用户，让用户在你的平台上完成处女购，便能抢占先机的优势。
但京东却主动把拍拍关了。这无疑是把C2C拱手相让给了阿里。
作者认为，两军对垒时，最好把战火烧在别人的住战场，或至少在后院留下火苗。
在B2C的市场， 京东现在最大的竞争对手无疑是阿里。阿里本来是做C2C的，后来作者亲自以平台式电商模式也就是后来的天猫，切入B2C。
这是作者觉得京东关了拍拍网是一步臭棋的原因。
而我个人不认同作者的观点。
首先，京东和拍拍网的定位不一样。京东的定位是低价正品渠道。而C2C的拍拍，假货是杜绝不了的。两者的定位本来就是相违背。京东一边需要打造正品品牌，另一边又要打假拍拍，很难做到两面兼顾。而且C2C的假货是根本杜绝不了的。
在中国，假货是一种文化现象，很多人缺乏产权意识，根本原因是经济能力跟不上。买一个正品的Windows 8系统，正版要花200多元，但盗版只需要2元。100多倍的差价，对于一个月收入只有三千的人而言，诱惑力是很大的。
因此，京东关闭拍拍，把注意力集中在B2C，这个策略是对的。
一直以来，京东秉持着把亏损控制在可接受范围内，尽可能低利获得更多用户，把京东是一个低价正品的渠道，这个观念灌输给用户，这个策略已经取得相当成功的成果。
最好的广告，是口碑相传。来自朋友的推荐，比通过广告获得的用户，交易转化率更高。很多小县城，乡镇的家电需求，是一个很大的市场。现在京东也在开发农村市场，在此投入了很多。
综上所述，我觉得京东关闭拍拍，是正确的策略。
时间，会给出答案的。
四 平台模式和B2C的模式的对比
为什么平台模式是主流？
1 获得用户成本不断攀升。
互联网发展很快，无数风险投资的涌入，导致获得用户的成本不断攀升。
电商行业刚开始时，
2003年，获得一个新用户的成本，大概是6~10元；
到了07，08年，大概是25~30元；
2015年，这个行业获取一个用户平均成本是100~200元。
十几年的时间，获得用户的成本攀升了10倍以上。因此，这个时候，如果你的平台已经在之前积攒了大量的用户，那你就可以通过用户流量变现。当然，前提是你这个平台对用户有足够的吸引力，具体表现为你有足够吸引人的产品，和能提供基本的购物保障等。
电商平台的核心价值，就是通过流量制造和流量销售之间的价差，实现变现。
2 平台模式更容易找到避税的灰色地带。
我们得承认，在中国还有很多税务制度的不完善，导致平台模式的买卖，更容易找到避税的灰色地带。
举个例子：如果是在B2C的电商模式，交易额有100亿的话，就要缴100亿的税。但如果是平台模式，同样交易100亿，平台收取了其中包括流量，广告或提成费共3亿，就只需要交3亿的税，其他的97亿就进入到平台的各家商家的口袋里。至于是否缴税，和平台无关。
假如你在淘宝消费索要发票，商家通常要求加价3%~5%。但如在京东自营，你买一台手机，你要求开发票，那是天经地义的事。税收的不完善，使得平台在中国很受中小商家的青睐。
3 电商行业还处于早期阶段。
早期阶段，消费者有个趋众购物的特性。消费者都喜欢大而全的购物平台，希望在里面，什么都可以买到。在电商的早期阶段，一定是大而全的消费平台更吸引人。平台的覆盖能力肯定会超过B2C买卖模式。因为采取买卖模式，每开发一个新类目，就需要有自己专业的买手团队，就需要和供应商谈进货，需要有自己的仓储系统，制定定价策略，控制商品毛利等。平台模式的话，你只需要保证你有足够的流量，做好招商，增加几台服务器，基本就解决了。
但是随着大家消费能力和消费要求的提高，消费者会更倾向于垂直型的消费平台。例如：想要买相机的人，可能更倾向于专卖数码产品的平台。喜欢喝葡萄酒的，会想要去专卖葡萄酒的专卖店买。
为什么电商的买卖模式很难盈利，而平台看起来容易的多？
如图，平台模式的成本构成只有市场推广。而B2C电商买卖模式除了各种成本支出，还有售价竞争。
平台模式的局限
1 用户体验很难统一。
因为在淘宝上购物，不同店铺，要分开下单，分开咨询，售后服务也会不一样。例如双11，有些店铺在双11当天就发货，有些可能要等到10天以后才能发货。这样就会给用户造成不好的体验。
2 难以实现经营效率的最优化。
例如发货和配送。分开下单，分开发货，这本来就是整合资源的浪费。之前天猫淘宝都有尝试建立集中仓储发货，但都失败了。因为商品的特权属于商家，各自有各自的库存和商品管理的考量。
3 过度的价格竞争，导致品质缺失。
平台的模式给消费者提供了多方对比的方便，也给商家带来低门槛的交易渠道。但同样商品的多家店铺的竞争，虽然使消费者买到相对低价的商品，但过度的价格竞争，背后带来的肯定品质的缺失。
平台模式接下来的发展趋势？
1 获得用户成本的水位落差在缩小。
流量变现原来是建立在用户低成本的基础上，这个水位落差在缩小。
假如获得用户成本一直上涨，你之前低价积攒的流量就可以采取低进高出的方式实现变现。但是获得用户成本也会趋于稳定，那中间的落差也会趋向于稳定，利润空间也趋向稳定。
2 灰色区域不可能永远持续。
随着税务制度的完善，逃脱发票以此降低售价，这一定是不可长久持续的。
3 消费者走向成熟，消费者需要更专业更垂直化的服务。
国内的零售竞争多年来一直都是围绕价格，很少从商品创新，服务创新的角度建立差异化。随着行业的发展，随着消费者购物要求的提升，平台的不足一定会突显出来。
五 风雨一号店
1 一号店是一个特殊的现象。
因为一号店拥有沃尔玛的血液。2015年，沃尔玛全资收购一号店，在同一年，创始人于刚礼盒刘峻岭相继离开一号店的管理层。
2 围绕一号店事件，有几个值得思考的地方。
2.1 创始人对管理权的把控。
借鉴一号店管理权之争，在融资路上，丢掉股份可以，但不要放弃对企业管理的支配权。AB双轨投票权是一种常见的做法。不少公司就是采用这样的安排来保证创始人的话语权，例如当当，京东，都采用了这样的结构。
2.2 公司发展过程中，扩张和成本把控两者间的平衡。
在过去两三年，沃尔玛参股直至51%一号店的股份，沃尔玛提高了雄厚的资金，所以一号店扩张是比较快的。沃尔玛同时在产品类型，销售区域，经营模式，三个维度上进行扩张的过程中，就不可避免花费大量的资金，烧钱打广告，获取用户。
而沃尔玛是传统零售企业，传统零售企业的利润是占交易额的1%~1.5%。
假如沃尔玛投资一号店10亿，那它就要在别的地方赚1000亿，才能抵消回来。
从这个角度上看，传统零售不像VC的投资，把钱任你烧，沃尔玛的容忍度是远低于一家风险投资企业。
3 一号店面临的考验。
3.1 人才流失
中国的创业公司，走的都是兄弟创业路线。大家一起共同拼搏，有期权有股票，公司成功了，一起获益。而传统的零售管理，还是以固定工资为准。线下企业，年薪30万就能请到很优秀的店长。而中国电商企业，一流人才基本都需要足够的股权驱动。
这次管理权变更后，换成美式管理，意味着更加规范。可是人才的大量流失，新人补缺不上，这是一号店面临的第一个问题。
3.2 市场投入减少的同时，怎么维持销售增长。
沃尔玛接管一号店以来，市场的投入正在逐步减少。试图止损的最大挑战就是销售能不能维持同步增长。如果没有足够的复购率和用户留存率，销售就会停滞甚至下滑，导致市场份额减少，在中国的声音减弱。这是沃尔玛的第二个问题。
4 我的思考
沃尔玛的优势在于强大的供应链和商品整合能力。那一号店是否和沃尔玛相结合。客户在一号店下单以后，在附近的沃尔玛就接单负责配送，或者有合作的速递公司。这样可以解决快消品的配送成本高和实效问题？
以上。多多指教。
