01 没有搭好桥梁的是不称职的经理
在职场中，我们总会喜欢看得见、实用的能力，例如技术、业务知识，我们业总以为职场升迁就是技术过硬、业务熟悉，但是，制约我们走的更远的，往往会是一些抽象、隐含的东西，网络关系就是有别于技术、业务能力的另外一种关键因素。
多年来，我历过的一段不堪往事，我曾一直对此耿耿于怀：
当年我是公司一个开发部的经理，主攻政府项目，由于我对业务有深刻的理解，技术又强，撑起一支开发团队没有问题。后来，公司另外一个开发部经理辞职了，这个部门主攻电信计费项目，公司任命我去填补这个位置。
没想到一上任，我就要在对市场、电信业务、内部人员完全不熟悉的情况下，每天都要做出若干“艰难的决定”：全国各地的分公司市场部门要管我要售前支持资源，已经投入使用的系统有问题需要救火，正在执行的项目合同快要到期尚未完成 ......，而有限的资源根本无法满足！同时，部门里 30 多号人，各种小政治派系还在暗流涌动.....，
经历了痛苦的半年后，我又被调回了熟悉的政府项目开发部。
我一直以来总是把失败归于自己不了解电信业务，当我看完伯特教授写的《结构洞》一书后，对这次陷入困境有了新的认知（关于结构洞的概念，参见文后附录）。
我犯了一个初级经理经常犯的错误，即只关注团队内部关系和技术问题，但是在那个环境，恰恰你不需要太关注技术问题，毕竟这些问题团队内部有人比我懂得多，我真正需要做的是构建与市场、客户、上级领导、横向部门的关系，并将外部信息与内部资源进行有效整合，这点我并没有做到。
在职场中，如果能从网络科学的角度上来理解问题，就会有深度，本文我们结合网络科学，谈谈网络结构对我们的职场有怎样的影响，我应该构建怎样的职场关系网络，我们更应该与哪些人建立关联。
02 职场中占有结构洞的优势
我们经常发现，有不少人在校学习成绩很优秀，但是在职场表现却不够优秀。
在学校的竞争中，是关乎于个人成就的竞争，也就是分数的竞争，你的分数是你努力的结果，与他人无关。但是到了职场上，还延用在学校的竞争思维就行不通了，一个商业的盈利，不仅仅依靠个人能力，其本质是两个团队网络效率的竞争。
因此，职场上会出现各种情况：有人抱怨团队有猪队友，也有人在别人的努力中躺赢，还有人通过构建良好的职场关系搭建起有竞争的团队。
伯特教授在他的《结构洞》中提到，研究人员依据美国一家大型高科技企业的人事记录，跟踪调研 3303 个经理人，并计算这些经理人的网络结构自主性，形成了一个核心结论：占有丰富结构洞网络的经理人有升迁得更快的趋势。
如果两个群体之间没有关联，他们又需要产生业务，那么这里就存在结构洞，如果你恰好关联了两个群体，你就占有了这个结构洞，网络关系中占有“结构洞”会带来什么好处？伯特教授谈到了四点：通路、先机、举荐、控制。
1、通路
通路就是跨领域、跨群体工作，例如一个好的产品经理，一方面频繁接触客户，另一方面又与工程师技术团队紧密关联，他是公司内最了解客户和技术的人。产品经理就是客户和工程师之间的桥梁和通路，客户和工程师之间就形成了结构洞。
占据了这个通路，你就容易成为其他人需要依赖的桥梁。我们在工作中，我们在为谁搭桥？ 我们是否是两个群体之间的唯一性通道？只要有通道，上面就会有信息流通，就会出现有价值的信息，这就是通路优势。
2、先机
老板秘书虽然职位不高，但是她是你和老板的有效通路，同时，老板需要传达的信息，她可以第一时间指导，她有机会在正式发布前告知相关的关系人，她就具备先机的优势。
同样，公司的市场人员为了争夺技术资源，经常利用客户的要求对技术部门施压，当市场有负面消息的时候，他们还可以选择不告知技术部门，在生产环节上有偷工减料的是时候，他们也会瞒着客户。
在当前信息为王的时代，优先获得信息自然就能形成优势。
3、举荐
这个优势是由长期的通路+先机形成的，当你给与关系人通路和先机的利益，关系人在需要的时候也会给与你机会，从而获得被举荐的机会。
4、控制
控制的本质就是把信息利益上升到谈判利益，在公司的制度中，每个人都是“屁股决定脑袋”，负责生产的部门只看生产进度而不管设计难度，负责设计的部门只管创新而不管市场，负责销售的部门只管好卖而不管投入，一个好的领导，能够通过他们之间的结构洞，对各个部门实现相互制约和控制。
04 职场中你需要知道的那些网络特性
《结构洞》中除了研究网络结构与职场升迁相关的结论外，还提到具体不同的网络特性对于不同岗位的影响，下面是《结构洞》中关于职场升迁的进一步细化的研究结论：
1、结构洞对跨越边界的经理人影响更大
职场中有两种角色，一种是在结构中心的岗位，大部分都在本部活动，如研发、技术，HR，行政，他们的职责更多的是“做事”，另一种是在跨越结构边缘的岗位，如市场、销售、分公司，他们的职责更多的是“协调”。
研究认为，相对于处在结构中心的岗位，结构洞的作用在跨越结构边缘的岗位更加明显，这些岗位需要搭建好企业和外部机构的关系。
你是躲在团队的中心“做事”还是长期跨越团队的边界“协调”？这其实就是员工和领导的区别，一个员工在成为领导前，就应该逐步成为“跨越团队边界”的人，这就要求构建起富有结构洞的网络结构。这种“跨越团队边界”的角色存在于公司总裁与员工之间的关联，公司内、外关联，总部、分公司之间的关联，还存在于公司新、老员工的关联。
2、构建“任务取向”网络好还是“机会取向”网络好？
任务取向型网络是以直接工作群体内的同事为中心构建的网络，目的是达成任务；机会取向型网络则经常与直接工作群体外相隔较远的人保持关联，目的是发现并处理机会。
那么到底是任务取向型网络有优势还是机会取向型网络有优势？
研究是看情况，与经理人的级别相关。初级经理人权限小，受到的各种约束较多，采用任务取向型网络更容易得到领导的认同。但是职位进入中层以上的经理人，则应改变策略，构建机会取向的网络，通过有效的信息获取能力，形成更加宽广的视野。
从初级经理到高级经理的转变是一个门槛，很多人都会栽在这里，你需要改变原来任务取向型的网络，在直接工作群体之外建立一个由各自独立的关系人组成的网络，你作为中间的桥梁来运作这个机会取向型网络，也就是具有丰富结构洞的网络。
回想起来，我自己一开始经历的案例，问题就出现在这里。
3、职场中选择直接主管当“策略伙伴”好吗？
在职场中，由于经理人资源优先，总会在他的网络中跟一些人建立关系联盟，并以关系人为中心构造自己的网络，从而充分利用关系人的网络资源开展工作，这个关系人就叫做“策略伙伴”。在我上篇文章中就提到宦官的策略伙伴就是皇帝，他需要依赖皇帝来构造自己的网络。
最现成的策略伙伴不外乎直接主管，但是《结构洞》中的研究结果告诉我们，选择非直接主管作为策略伙伴，能得到更快的升迁，计算结果如下图所示：
所以，我们在职场中选择策略伙伴的时候，除了直接主管外，如果能够与其他的主管，特别是主管的主管构建策略伙伴关系，这个网络的产出效率就会更高，例如你是技术主管，你跟销售副总、运营副总建立策略伙伴关系，会比只与技术副总建立策略伙伴关系能更快地升迁。
说通俗了，就是职场选“靠山”尽量不要选直接主管。
总结
通过对职场的分析，我们再次看到网络科学的作用无处不在，回顾职场中的网络科学，我们描述了如下要点：
1、结构洞具有通路、先机、举荐、控制四种优势
2、占有丰富结构洞的经理人升迁更快
3、了解网络结构对职场的具体影响：经理人需要做跨越团队边界的人；在升迁为高级经理人的时候，要改变策略，培养机会取向的网络；选择直接主管以外的“策略伙伴”。
职场中，总是关注自己“份内”的一亩三分地，看似“老实本分”，却很可能会影响你的职场发展。有时候管管“闲事”，主动与其他部门的关系人建立关联甚至是策略伙伴，让自己成为跨团队的通路，才能在职场中获得更多的机会。
---END---
附录：相关概念
读懂本篇文章需要具备如下基础概念，具体可以参见《结构洞概念篇：请关注你身边的“洞”》
【结构洞】：结构洞是用来描述非重复关系人之间的断裂，非重复关系人通过一个结构洞联系起来。例如 A 和 B 不认识、不熟悉或相互敌对，他们之间就有结构洞，但是你是唯一同时跟 A 和 B 保持良好关系的人，你就是 A 和 B 的非重复关系人和唯一桥梁，你填补了他们之间的结构洞。
【结构自主性】：是评估自己的关系网络结构是否富有可利用的结构洞的关键指标，结构自主性越高，则可获得信息利益和控制利益。做到如下两点，结构自主性就比较高：一是自己身边没有结构洞，即自己该连接的关系都连上了，缺漏的越少越好；二是关系网络中其他各方之间的结构洞越多越好，即其他各方关联不那么紧密。
参考文献：
[1] 罗纳德·S.伯特，《结构洞：竞争的社会结构》
扩展阅读：澹泊关于网络科学的思考和修炼
[1] 《结构洞概念篇：请关注你身边的“洞”》
[2] 《结构洞竞争篇：从网络关系的视角重新理解竞争》
[3] 《结构洞权术篇(1）：一人之下万人之上为什么还会悲哀？》
[4] 《结构洞权术篇(2)：如何看透别人搞你的“小动作”？》
[5] 《这世界稀缺的不是能力，而是我们在网络中的位置》
[6] 《网络科学，是一张重新了解世界的入场券》
[7] 《没有网络思维，你的职业规划可能已经失效》
