一、授权
1、什么是授权？
适当授权，管理者才能释放自己的手脚；将一部分工作委托给下属；把更多的时间和精力放到更重要的事情上。
2、管理者对授权存在的顾虑
2.1害怕权利的流失，失去对员工的控制；
2.2缺乏对下属的信赖；
认为员工能力不如自己，害怕对下属的错误结果负责；认为员工需要培训才能胜任；
2.3害怕员工超越自己；
3、为什么要授权？
授权的重要作用：减轻管理者的工作负担；激发员工的积极性和主动性；提高公司整体绩效。
4.如何有效授权？
4.1确定可以授权的工作：
不可授权（公司机密，重大决策，应由你来执行的重要工作）；可以授权（日常、低回报的工作，流程简单的工作，员工已经具备相关技能的工作，自己不擅长而其他人擅长的工作，可以帮助员工学习和成长的工作）
4.2确定授权的时机：
你是否正在做你的员工可以做的很好的工作？你是否经常感到工作繁重不堪，难以应付？你是否经常加班，甚至误了进餐时间或者把工作带回家？。。。
4.3选择合适的被授权者：
缺乏经验的新员工（基本食物，辅以指导）；有工作经验，欠缺技能的员工（挑战性工作，给与支持）；有相当经验和技能的员工（重要工作任务）；核心员工（充分授权，不过多插手）；
4.4掌握一些授权技巧：
授权前对被授权者做相关说明（工作性质，工作目标，授权目的，期望结果，完成期限，结果如何衡量）；分工明确（分工明确，避免交叉发生）；对被授权者表示信任（授权原因，鼓励肯定）；让其他人知道授权的发生（向与授权任务相关人员说明员工被授予的权利）；跟踪，监控并提供反馈（授权人定期观察，被授权人定期汇报）；保持沟通（告知困难，提供帮助）；为结果负责（无论结果好坏，授权者与被授权者一起为结果承担责任）；
二、如何避免授权的误区
1.授权过于随意：根据喜好选人，想当然，事与愿违；
了解员工素质
这个员工的教育和工作背景是什么？他有什么特长？他有那些缺点？
不合适的授权员工：对授权工作没有兴趣，暂时没有达到授权工作所需的需求，对授权工作一窍不通；
2.不信任被授权者:
给予员工自由
公开授权场合
进展不大时给与帮助
3.自己重做一遍
对被授权者进行辅导；
4.追求完美的授权
做好错误的思想准备；
5.缺少监控的授权
适当监控，及时介入（指导、鼓励、给予资源）；
5.1授权支出约定监控办法
5.2恰当掌握工作进度和情况
5.3及时纠正偏差
6.让别人按照你的方式完成授权
注重结果，控制目标；控制目标，而非细节；
7.无反馈式的授权
询问收获，肯定成绩，持续指导，给予认可，提供建设性反馈，具体描述行动；及时提供授权反馈；
三、授权中的监督
1.常见误区：
1.1管的太少（了解授权执行的效果，出现问题后调整改进）；
1.2步步监控。
2.如何进行有效的授权监督（四要素）：
2.1授权之初制定监控机制
（报告频率，取决于对员工的管理程度；交流方式，邮件短信书面信息交流，面谈电话口头交流；预警信号，工作情况）
事前约法三章；
2.2把握监控的“度”
任务的难度；
任务的重要性；
被授权人的个性和能力；
时间可用性；
2.3让员工了解所有可能影响任务的信息
其他团队成员及资源的可用性；任务的目标；任务时间节点的重要性；公司的情况，或者执行任务部门的情况；
2.4掌握授权中的注意事项
2.4.1恰当掌握工作的进度和情况(不对的做法：偷偷巡视，不停开会了解进度，见面就问)；
让下属自愿与你沟通，用帮助代替监控；
2.4.2控制目标，不控制细节
最终目标，阶段性目标，关键指标
2.4.3及时纠正偏差
调整任务，批评或处罚，多辅导，培养员工纠错的主动性；
四、发掘激励的动因
1.什么是激励？
1.1什么是动力？
动力是一系列促进我们做某事的力量。
2.什么是激励？
满足员工的需要，创造条件激发员工的动力，以取得某种结果。
2.1动力背后有两种不同的目的或原因：
内在激励，喜欢经历本身（对工作本身的喜欢，完成工作的成就感，接受挑战）；
外在激励，在于行动的结果（工作福利，工作保障，工作环境）；
2.2激励和绩效的关系
绩效=能力X动力 绩效需要激励
3.马斯洛的需求动机原理
生理需求（是人类维持自身沈村的最基本的要求，推动人们行动的最强大动力）【适当的休息和良好的环境等】、
安全或保障需求（保障自身安全，摆脱事业和丧失财产的威胁，避免疾病的侵袭）【安全的工作环境，公平的薪资和福利，工作保障等】、
社会需求（友爱的需求，归属的需求）【参与工作团队，团队会议和公司主办的各项活动】、
尊重需求（稳定的社会地位，能力和成就得到承认）【上司的奖励，认同，晋升，给予更多的责任等】、
自我实现需求（实现个人理想抱负，发挥个人的能力，完成与自己能力相称的事情）【学习新技能，成长和发展，感受成就感】，依次上升；
4.赫次伯格的双因素理论【激励因素：金钱，工作保障，工作环境】
赫次伯格的双因素理论：
激励因素，满足个人自身实现需求的因素（成就，赏识，挑战性的工作，增加的工作责任，成长和发展的机会）；
保健因素，卫生保健对身体健康所起的作用（公司政策，管理措，监督，人际关系，物质工作条件，工资，福利）；
5.需求动机与双因素关系：
安全需求和生理需求对应保健因素和不满意因素，其他社会需求，尊重需求，自我实现需求需求对应激励因素和满意因素；
6.人人都能被激励
创造环境让员工每天积极主动的地做一些重要的事情；制定员工激励计划，激励每一位员工；偶然的，零星的，不一致的激励计划只能让个别员工受到激励，可能会影响大部分员工的士气。
五、五招激励士气低落的员工
1.员工为什么完不成任务？
员工不知道如何去做（给员工提供培训，提高他们的技能）；某事或某人使他们无法工作（弄清楚是什么妨碍了员工的工作，帮助他们扫清障碍）；员工不愿工作或不愿按要求工作（找到他们士气低落的原因，采取相应的措施激励员工）。
2.士气低落的征兆及原因
士气低落的征兆主要有：
不在按时出勤，来的越来越晚，走的越来越早；
抱怨甚至蔑视公司的一些规章制度；
找各种理由不参加会议；
工作变得拖沓，工作效率降低；
经常出现厌烦或消极的态度；
抓住一切机会离开工作岗位，例如去参加培训等；
强调自己的成就，在上司面前强调自己还有很大的潜力；
经常和你谈论想要发展的技能；
经常询问公司里的其它机会；
经常夸奖同行业内的其它公司。
士气低落的原因主要有：
认为自己的工作没有得到应有的认可、肯定或尊重；
认为自己没有受到重视；
认为上司不信任自己的工作能力；
认为自己的工作没有发展或成长机会；
感觉厌烦并觉得自己的潜力未能得到开发；
认为自己的工资与所做的贡献不匹配，或者对工作环境不满意。
员工的实际需求：
口头称赞；
对事情的参与感；
主管体恤的态度；
工作保障；
好的薪水待遇；
有趣的工作内容；
晋升机会；
管理层的支持；
良好的工作条件；
完善的培训。
3.如何改善员工士气低落的状况
五招：让员工感觉到他们的重要性；让员工能够在工作中不断成长；让员工的工作变得有趣；在客观评估员工薪资水平的基础上处理员工的加薪请求；改善工作环境，消除员工的不满情绪。
六、如何赞赏员工
皮格马利翁效应。
1.不赞赏员工的主要原因：
能力差才需要赞赏；
工作出色是分内事；
激励只能靠薪酬；
缺乏赞赏的意识；
害怕员工不再进步。
赞赏获得自我实现。
员工需求模型：公平的薪金和福利；积极地工作经验；赞赏；自我实现。
2.如何赞赏有效
2.1赞赏的两种方式
非正式赞赏：日常赞赏，非正式的，不时的进行赞赏，针对日常良好行为，低成本，高接触。私下场合。
正式赞赏：获得卓越成就（支撑核心价值观和经营目标的出色行为），运用正式赞赏。公司例会，年会-公开场合。
成功举行庆典注意：1.审核机制太复杂2.缺乏高层管理者的参与3.准备工作不充分。
2.2赞赏的三大原则
具体：不能笼统的描述，要有具体的行为描述；
及时：及时实施日常赞赏，不应拖延，及时予以肯定；
经常：利于巩固短暂，突发的良好行为
应避免的误区：优秀员工不需要赞赏；采用不统一的行为评判标准；在赞赏的过程中说“但是”。
七、使用同理心加强理解与合作
1.沟通始于理解
2.何谓同理心？
既是一种态度也是一种能力：核心是理解对方，善于倾听，贴近对方本质需求；特质是善于倾听、平易近人，理解而非努力影响他人的想法，关注他人、与他人合作的能力。
注意的事项：对事不对人；不要自以为是的解读听到的话；不要贸然提出解决方法；不要贸然回应对方的解决方案。
3.灵活运用同理心沟通
同情心：认同对方的观点、情感和行为；同理心：对对方的感受做出反馈，并不意味赞同对方的观点、情感与行为。
四个建议：让对方充分表达；想对方表示关切；同理沟通并不意味着认可对方的观点和情感；基于对谈话对象的理解，提出建设性的意见和建议。
八、提升领悟力
沟通中的领悟力：积极倾听；有效复述；准确、深入理解对方的意图。
1.领悟力的四个层次
低级领悟力：
经常走神，无法集中精力倾听，执行效果差；
初级领悟力：
能够专心听清楚对方的陈述，没有复述确认的习惯，难以达成互动；
中级领悟力：
能够专心听清楚对方陈述，能有效复述进行互动和确认；
高级领悟力：
能专心致志的听清楚对方陈述，能积极反馈，能引导谈话方向，达成有效决策。
2.领悟力
2.1积极倾听
心不在焉，断章取义，无法有效执行指令，难以进行深度沟通。
听见不等于倾听：
听见意识不到，理解不透彻，无法有效准确的反应；
倾听是专心理解对方的信息，分析、判断，理解对方的观点、价值观、态度、情绪和感情；注意到各种非语言信息。
干扰倾听的内因：噪音（外部因素）、漫不经心、急躁焦虑、先入为主、思路游走；
改造倾听的建议：谈话前，认识到倾听是一种投入，做好准备，对倾听内容感兴趣；谈话时，全神贯注，关注内容，而非技巧，把握谈话的总体意思，努力探究对方未说出的话，不要随意打断对方，以关键词形式记笔记；谈话后，总结谈话内容。
2.2有效复述
有效复述可以澄清对方的意图，提高沟通的效率。
使用自己的语言，澄清对方信息，将谈话拉回正题，归纳和总结谈话。
三种类型：澄清型复述；拉回正题型复述；总结型复述。
推动对方复述：当对方进行了含糊、概括的陈述；对方进行了模糊但充满情感的陈述；对方使用了你不熟悉的话语或词汇。
2.3高级领悟力与复述技巧
积极倾听，提高复述技巧，控制复述的方向，达成有效的决策；
复述技巧：提示弦外之音型；当头棒喝型；顾左右而言他。。
九、管理你的提问
有助于日常信息的反馈；矛盾化解；团队能力提升；战略规划的制定。
1.理性提问的重要性【建议：通过提问摆脱困境】
提问给了对方表达观点的机会；它是鼓励倾听、对话和阐明问题的方法；这不等于你必须认可对方的观点。
2.开放式问题：优点和缺点
开放式问题是鼓励对方自由表达；将双方带入平等探讨的氛围中；有利于对话的深入展开。
2.1开放式问题的类型：
探究型：可以让对方将想法、论点和意见阐明。【如何？怎么？为什么？你觉得...这种想法怎么样？】
创造型：启发对方深入思考。【...会...？...应该怎么办？】
拓展型：在深度、宽度、实用性等方面深入拓展的问题。【具体是？...比如说？...在哪一方面？...在多大程度上？...根据什么标准？...】
2.2开放式问题的优缺点：
优点：可以鼓励对方自由交谈、积极参与到话题中；有利于培植良好的氛围，营造信任感；推动思考，引导人们反思、解决问题；不容易引起对方的警惕和排斥感。【留出充分的时间来倾听对方的答复】
缺点：容易失去终点、跑题；让对方有过大的回旋余地，不利于控制局面。
3.封闭式问题：优点和缺点
3.1什么是封闭式问题：
简短、清晰、与事实相关，需要得到简洁明确的回答。【一般以“什么”、“什么时候”、“哪里”、“谁”开头】
问对方是否同意某一句表述。【“是”、“不是”】
3.2封闭式问题的优缺点：
优点：了解各类具体事实；快速获得有效信息；当谈话进程令人困惑，有时直接提出封闭式问题。
缺点：追问性质的封闭问题，容易让对方感到厌烦、紧张和抵触；不能滥用，让人感觉在法庭上接受法官的质询一样。
3.3两种封闭式问题：
1）“收集信息”类型及其局限性
收集信息：正面了解、确认或阐明某一类信息【是不是。。。？有没有。。。？你。。。，是吗？什么时候？在哪里？有多少？哪些人？哪一个？】；二选一【你是。。。还是。。。？】；多选问题【】。
2）“提出建议”类型及其局限性
正面提出建议【我们。。。，如何？】；反问式【难道你不觉得。。？难道不是说。。。？】；自问自答【还有什么问题】；直接了当的提出建议【】。
封闭式问题VS开放式问题：
封闭问题直接了当，在谈话或结束之际提出；
开放：客观、公认的一种做法或想法，方便开启对方的思路【你觉得。。。，这种想法怎么样？】
封闭：把自己的意志灌输到对方的头脑中去【我们。。。如何？】
4.根据具体情况提出恰当的问题
开放式：提供了尽情发挥的空间
封闭式：简单明确 的回答
还原现场【】；适当多提开放式问题【有效的问题：清楚的知道你想要的问什么问题，怎么把问题提出来；】；无效提问【诱导式问题：迫使或诱导被问者按照提问者设计的思路来回答问题；复合问题】。
