说到领导力的标准化，我们需要看一下领导力在日常工作中的体现都有哪些：管理者的日常工作无非就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么开会，怎么创新……等等，这些都是管理者熟悉的工作场景。

那在我们很多企业大家在做这些工作的时候，是没有标准，没有规则，没有工具的，很多都是临场发挥，随心所欲……但是在西方企业中，对于同种场景，都有一整套的规则，管理者只要套用就可以了。企业出了问题，就一定有解决的办法。正是由于设置了面对企业问题的标准化处理机制，才使得西方企业的普遍寿命都长于中国企业。

“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。

这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。

在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。

进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。

员工的执行力等于领导的领导力

还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。

具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

第1遍，交代清楚事项；

第2遍，要求员工复述；

第3遍，和员工探讨此事项的目的；

第4遍，做应急预案；

第5遍，要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

讲西方管理学的概念，为什么会说到日本？因为日本采用的是西方的管理模式。这套布置任务的流程是美国人戴明发明的，参考的是日本企业的总体生产流程。这套流程一经推出，在日本广受欢迎，获得了巨大的成功。这个工具很简单每个人都能学会，接下来我们在工作中布置任务时一定记得至少说5遍，这是提升领导力最简单有效的方式。

领导力其实并不神秘，通过系统学习，我们每个人都可以掌握。