一、周回顾基本信息
周开始日期：2017.11.12
周结束日期：2017.11.18
周回顾日期：2017.11.19~2019.11.20
二、回顾内容
一）回顾本周用时情况
计划用时：59.1小时
实际用时：71.3小时
情况分析：本周比上周的价值时间多0.7小时，时间实际计划比120%，评分7.5分。
二）回顾任务完成情况
1. 任务数量
计划内任务29项，完成22项，完成率76%
计划外任务19项，完成15项，完成率79%。
2. 完成任务分析
-
继续调查英孚康电缆无喷码等不良，汇总8D报告。参加工作的前三年，完成的8D报告、分析报告等至少有150份。但可惜的是，这些报告在一次硬盘故障中全部丢失了，唯一还记得是就是一些基本套路，以及几个经典案例。而现在，文件的积累变得尤其重要，人就是由作品构成的啊。
结合自己做的卡片积累，它在几分钟之内完成且无需分享，而文件是要经过多人处理且侧重于他人交流的。这也是阳志平老师在开智社群里提出的“卡片-文件-项目”知识创造三层级管理方法。
与女儿一起制定复习计划、讲解习题。在辅导她期中复习过程中，也逐渐发现她对于数学中描述稍显复杂的应用题，有些无从下手；而对于一板一眼的填空、选择题，还能十拿九稳。我就鼓励她先做前面的小题，再做大题，而非按老师要求的，先做应用题、尽量拿大分。这也是来自跨界高手许岑的分享，即找到适合自己的学习方法，他数学高考就靠这种方法在一个月时间里把数学从原来的二十几分，提升到了四十多分。
汇总Juniper FAI CPK数据，并整理成报告。如果将此项目看作是大数据搜集、管理和运用的话，这可能是我所在工厂为数不多的此类项目。从本月初的策划到其中的执行，再从困难解决到汇总成果，我目前形成了一个框架，但还未用工具，譬如雁阵，将这些单独的过程串联起来。刚才检查下来，貌似雁阵已经解决了我此前反馈的bug。
3. 未完成任务分析
-
打印Edisonstack产品标签。从45周开始立项，寻找到推进的可能性，但直到46周都未解决。主要问题是：
1.时间资源不足。估算完成这项任务要1.5小时，而且必须要整段的时间。
2.硬件资源不足。必须在安装Bartender License的电脑上，因此要与仓库人员协商，会影响他们的正常工作。
3.对任务重要性估计不足。毕竟是客户要求，时间拖久了，可能会导致退货。这是我以及客服人员不愿意看到的。
4. 计划外任务
未完成事项主要有，与IT沟通，讨论邮件及网盘清理方案。我按照8D报告的思路，认为既然现在本工厂网盘已经用完，那么IT就先要给出临时解决方案，再考虑长期对策，而且这也是和IT经理Tommy讨论的结果。可有些IT同事却不同意，认为临时方案像转移邮件至本地盘等有风险，以及工厂必须自己解决公共盘空间不够的问题。所以，又可以将此当作项目来进行管理，立项后先列出干系人，再逐步推进。然后，又面临着同样问题：时间不足。
当前行动是，必须让IT部门来主导硬盘扩容项目，我可以协调本工厂硬盘清理工作。
三）回顾本周突出问题
本周事件：一直未完成更新QSFP28 CAR证据这项任务，导致体系主管和直属领导都对我很不满意。
感受：有一点畏难情绪，但更多的是担心此时提供了临时对策，并根据此产品当前形势、管理层态度来看，后续不合格率一定更高，那之前的临时对策仍然变得无效。
Why：三层系统模型
有效层：对于某个产品就其不良原因作分析和改进，我及身边团队还是可以应对自如的。此前给出的一些对策和建议，像上线前检验、筛选电缆等，都可以看到成果。
悖论层：但是，管理层考虑要如何让产品设计方——德国总部，来补偿我们的损失，无论是电缆筛选前、还是做成成品后。于是就有人提出，我这种筛选方法费时费力，还不如做成不良品后，一起让德国补偿。
升维层：起初我想要降低不良率，源于我的KPI指标，只有降低该项不良，才有可能达到100%（最高150%）。但管理层毕竟给出指示了，也认可是设计不良，那么与其花费大量人力筛选电缆，还不如在统计KPI时刨去这块。另外，成品不合格的这部分就由管理层去和德国总部沟通，看能要回多少补偿。
How：继续分析设计不良问题，并请教工程部专业知识，完成这份给管理层用于向德国索要赔偿的报告。
What：德国技术团队和常州工厂管理层认可我的分析报告。
四）上周问题行动回顾
本周与生产讨论，关于让他们记录不合格品处理的问题。
五）本周收获及成果
本周参加了好友推荐的绩效管理课程，感觉完全可以从管理层的视角来看待自己的工作：
三、回顾收尾
一）周回顾耗时：
执行时间：2017.11.19~2017.11.20
用时：2小时50分钟
二）回顾修订周检视流程情况
要事优先，既然确定要做，那就一件件地处理，不要被外界打扰。
