曾经带过十人左右的小团队。

培养算不上，大致聊一聊如何和下属打交道吧。

首先是相互尊重。

因为公司主要面向社招，通常都需是有一定的工作阅历的同事，对其自带的，非本业务范围之内的业务和技术能力部分，要注意表示尊重。

一般双方交流的内容是，希望能把原来的业务深度平移到现有项目上，也是对自己业务和知识体系的扩充。

这样的气氛下交谈的好处显而易见：

既让他感受到了对他原有知识体系的尊重，同时也给了他对新业务能力掌握的期望。

为什么要把这一项放在第一位呢？

因为通过面试，我们会了解到他原来的业务能力情况，如果是已经非常深入的话，那么在一个新的业务环境下，通常他的表现也不会差！

第二，就是授权。

把一个任务的入口和出口讲解清楚后，中间的过程尽量放手让他发挥，代码风格，技术选型等也不是那么非常严格要求的。（因为关键的技术细节还有团队的Review环节把关）

第三，给予方法。

有时候组员没有思路的时候，你需要即时跟进并给出可能的建议，甚至关键问题会组织大家一起讨论，集思广益，确定最优。一个关键技术单点的突破，往往是一群人都跟着成长了。

单打独斗的场景我们是不太建议的，这时候就要发挥螺丝钉精神，大家都降低姿态，效果往往更好。

第四，给予肯定。

及时发现下属的闪光点，在私下和公开场合，都能恰到好处的点评，创造有价值的付出就有正反馈良好机制。

第五、灰度管理。

对于某些不太触犯大原则的小过失，选择适当的包容。比如我们是弹性工作制，早上迟到是没人苛责的。只要别耽搁上午正常的会议就行。当然上班摸鱼，也是没有人管的。

最后，就是创造氛围。

除了过生日送蛋糕券之类的人文关怀以外，最重要的就是创造一种团队内骨干在技术层面的传帮带效果。大家以技术会友，共同成长的良好气氛。