员工有了信仰，工作有力量。
公司的使命、愿景、价值观确定下来，精神力量充实，明确了公司要干什么，为什么要干，我们要干成什么样子，我们做事的准则是什么。
有清晰的远景，我们需要一步一步去实现。将远景分解，确定3年规划，然后明确年度目标。
3年规划有必要吗？非常有必要！有助于我们及时去分析公司的发展方向。我熟知的一家公司，一直在制造业发展，有自己的技术、自己的专业团队，有一个阶段，突然倾尽全力做口罩业务，买设备做口罩，确实赚了钱，待后，自己的专业领域被其他公司赶超，倾尽全力的领域利润连连下跌，结果不尽人意。如果及时做好三年规划，有规划开展工作，应该就不会出现这种情况。
将方向分解成目标，三年做成什么样子，年度做成什么样子，接下来，我们要明确怎么干。怎么干就是战略。
战略承接使命、愿景、目标，是实现使命、愿景、目标的具体步骤。
每年一度，公司中高层管理者一起开战略前景研讨会，一起研究公司的战略问题。
我们的产品是什么，有什么特点。
我们的客户是谁？给他们精准画像，客户的需求是什么？他们的痛点是什么？从哪些方面解决客户的痛点？
我们的营销策略是什么？
我们的收入模式有哪些？主要是什么产品盈利？可以系统解决哪些方案？有哪些附加收入？
精准目标和行动，接下来就将目标层层分解，组织目标分解为部门目标，部门目标分解为岗位目标，共同去行动！
行动的过程中，我们需要保持沟通，沟通的目的是检查、跟进各岗位、各部门过程进展。
通过沟通，对下，我们了解员工状态、工作能力、工作业绩，对上，我们去检验我们是否朝着我们的目标、我们的三年规划、我们的使命、愿景行进。
组织内正式沟通要讲究频率，每半年“沟通”一次，一年沟通两次。每季度沟通一次，一年沟通四次，每月沟通一次，一年沟通12次，每周沟通一次，一年沟通52次。
建议每周开一次中高层会议
频率越高，反馈问题，解决问题速度越快！每周会议是对上一周问题进行全方位的分析和总结，找到问题所在，分析原因，并且找到解决问题的方向和策略。
不就是周例会，有什么特别之处？
首先，周例会对象是中高层核心领导层。核心层级解决核心问题。
第二，会议内容要有要求。每个部门汇报内容是根据公司目标分解而来。比如业务部每周要汇报业务进度及达成情况，生产部每周汇报生产进度及达成情况，每个部门反馈重点工作。
第三，会上反馈及解决重点问题，需要与其他部门沟通、讨论的，提前讨论出结果，会议保质保量，不是长妈妈的裹脚又臭又长。
第四，分析工作未完成的原因及行动计划。我不可以，我不能，我不会，我不知道，这些都是推卸责任的表现，没有达成，背后的原因是什么，我可以做些什么解决问题。
第五，各部门未完成工作需要在下次会议上进行追踪，不要停留在说一说上，要做一做，追一追，要结果！
要想在周例会上有汇报内容，各部门需要先了解自己的部门状态，也是推进各部门内部开部门会议，了解自己的员工状态，工作进度，部门内部正式沟通的一种渠道。
每月开一次KPI评审会
月度KPI评审会是对公司整体目标进行检讨。各部门考核指标来自公司目标分解及战略地图分析，提炼部门级考核指标。比如质量管理部反馈的是合格率、废品率等指标，采购部反馈的是采购及时率、原材料合格率等指标，从各环节去保障产品及时、准确、高质量产出，满足客户需求，达成业绩目标，创造公司价值，打造公司品牌。同样，会上反馈的不仅是一堆数字，还有原因分析、行动计划等，以结果为导向。
目标是方向，过程要管控，会议是渠道，开好这些会，向行动要结果！
