当产品服务的对象从某种类型的用户转变为某个行业的多个用户的时候，产品经理常常面临这些变化：视角的广度和深（高）度都要有所提升，另外用户因所处的价值链阶段各有不同，产生的需求的数量和复杂性也大大提高了。这对过去单纯设计某个功能的产品经理来说是个不小的挑战。
但我们依旧能够使用标准、传统的产品设计方法和流程，只不过需要多做一些工作，让产品具备更好的拓展性、适应性和落地性，以使用户们各取所需。这三种特性主要来自于：对行业现状的了解，趋势的把握和从业人员能力水平的认知，对业务复杂性的考虑，以及对用户需求的把握和取舍。如果说后两点可以利用PM已有的经验来解决，第一点则需要我们尽可能快地、全面地了解这个行业过往和现状，并以此指导符合其发展趋势的产品设计，这是和传统的产品设计不同的。
步骤一：快速了解一个行业
对行业快速、准确的了解是进行行业产品设计的重要的前提。精通某个行业往往需要个人在其中浸润多年，若在没有这种背景的情况下可以通过把握住关键问题，快速的获得这个行业80%的经验。可以去寻求以下问题的答案：
这个行业的存在是因为它提供了什么价值？- 搞清商业模式；
这个行业从源头到终点都有哪些环节？ – 形成整体认知，明确价值链；
每个环节创造了什么价值，获得了哪些利益？ – 明确价值网络；
每个环节都涉及到哪些角色，决策和执行分别是谁？ – 预估用户类型；
终端产品或服务产生的利润由谁分享？ – 确定成本结构，找出服务优先级
既然公司要向行业提供产品和服务，应该会提供该行业的专家资源和相关资料，这些都可以帮助你快速了解行业的梗概。通过调查、访谈去了解这些信息，形成对该行业较为基本且有一定深度的认识。这一步的核心思路是：了解清楚有哪些环节，都有什么样类型的用户在这个环节上，获得了什么价值。
步骤二：全面了解行业，明确产品边界
今天我们谈到行业这个词，更多指的是那些还未被互联网影响（更谈不上颠覆）的领域。这些领域有几个明显的特点：
国内特定的经济政治环境，造就了不可逾越的障碍；
因文化历史传统等因素，造就了从业者的根深蒂固的思维（行为）模式；
行业主要受众群体并不是主动拥抱互联网行业的用户，或许正在进行新老交替；
价值链上的节点们各自为战，缺乏统一、有效地整合。
虽然互联网对这些行业的影响可能是缓慢或甚微，但也一定有在其中某个阶段或局部的较为知名的应用案例。试着去商业、经济评论网站收集相关资料，观看代表性人物的深入访谈，这些业界资料一定会带给你一些新的启示。这个过程中产品经理不能只看文章或一些数据就做作罢，必须要走出去深入一线和各个角色（步骤一中通过问题4列出的名单）做实际的调研，这些访谈的对象的水平（教育，文化，观念甚至素质）都不太一样，与这些角色交流非常考验产品经理的沟通和感知力。
要想通过互联网『改变』一个行业，我们需要知道这其中亟待解决的问题和边界在哪。通过步骤二，我们可以明确产品所能达到的最小或最大化效果的界限，通俗一点就是产品能给该行业带来怎样实际变化，用户会不会因为额外增加的工作量反而导致了效率下降，从业人员的素质是否具备使用平台（某个功能）的能力？我们应当尊重这些不合理的现状，并收敛起颠覆整个行业的决心，先从撬动某个不合理的部分开始，作为设定产品目标的核心依据。
步骤三：需求的梳理与筛选
任何一个产品都有明确的适用人群。行业产品的适用者从类型上看有上、下游的企业或个人，终端消费者；从属性上看有利益相关者，增值者，行业标准制定者。第一步中我们已经了解该行业涉及的全部用户，现在我们需要将他们在价值链上逐个落位，然后通过其工作职责和诉求整理出每个角色需求的汇总。
这里会存在一个陷阱，就是某些需求仍有可能是空想出来的。即便我们和这些角色一一探讨，但得到的结果仍有可能存在局限，并且你也会用：『用户自己可能都不知道要什么』的名言来质疑这个结论。因此除了调研外，产品经理还要具备自良好的观察和思考能力，在参考他人回答的基础上也形成自己对事物的分析判断，在需求真正被验证之前尽可能确定它们的有效性。
对于每个用户、每个需求可以用这样的框架进行思考：
我真的了解了他们的运作模式，并且给出了对应的解决方案吗？
价值链上的每个角色，会因为我的设计得到什么或失去什么？
我最应该服务的角色是谁，为了他我宁愿牺牲谁的利益，这会影响怎样的优先级？
我能怎样为他们服务，之后我能得到什么（现在/未来）？
通过回答以上的问题可以使设计真正从行业发展和用户需要出发，还能帮助我们从繁杂的需求中提炼出要点可落地可执行，这才是产品经理的价值所在。这同时是一个权衡、妥协的过程，确定需求的数量比最开始确定的打了对折（甚至更多），但恰恰说明你已充分考虑了项目可行的事实，也为后续发力留出了资源和余地，这是正确的方向。
当我们拿到了具有代表性的需求并确定了服务的用户（类型和数量）后，接下来就要着手进行需求分类和满足了。
步骤四：需求满足
即使我们在上个步骤中做了不少工作，但此时手里仍可能拿到了两位数的『核心需求』。做几个功能一次性解决所有问题是不现实的，产品经理要学会用多重手段处理问题。
我们把问题分为显性、中性、隐性三种类型。他们分别代表：
显性：用户可以通过使用产品满足需求、获得利益；
中性：用户在使用产品同时，平台用获取到的资源（如数据、流量）辅以运营支持；
隐性：纯靠线下对用户进行教育培训或预热市场，为将来实现铺垫。
当我们明白，需求的满足并非全部体现在功能设计上的时候，就会少一些纠结和妥协。体现在产品上的功能可能又少了三分之一。这个步骤也需要产品经理发挥沟通协调作用，与销售、运营、售后部门紧密结合探讨可行性的时间。每个部门需要明确自己在整个产品中的权责，形成『立体』的解决方案，如此才能发挥产品的最大价值。
步骤五：设计产品演变迭代里程碑
当产品进入到开发阶段，每位产品经理会发挥各自优势保证项目的顺利进行、功能的准确完成，因此我们略过产品设计及开发的描述。最后我们来谈谈平台的发展思路，以及产品经理在后续发展阶段上需要注意的问题。
行业产品的演变及发展总体上说可以分为三个阶段：量变，质变、聚变。这三个阶段以市场和用户的反应或行业发展情况作为转换标识。在量变阶段积累用户规模收集数据，通过反馈检验产品设计；第二阶考虑最初阶段未被我们考虑的用户和需求，逐步建立、提升产品的品牌形象和业内知名度，建立产品线；第三阶段中，产品服务惠及到了产业链上的每一端，积累的数据也能为价值链上的角色提供决策依据。当真正成为一个平台的时候，终于可以谈谈如何重塑商业体系了。
