图片发自简书App
本周是绩效考核管理周，作为主评人参加所有公司部门主要负责人以及骨干的年中述职报告；也对一个有全方位职能的科技企业有了更多了解。
首先述职的目的是什么呢？我的理解应该是每个人回顾总结自己以及部门的工作重点，成绩与不足，提升方案以及需要的资源和帮助，当然也需要提出公司需要有所改变的建议……
述职过程是一个分析与分享的过程；也可以听听不同部门的意见与建议，作为面对面交流提升自己的一个好机会。
参评人应该本着实事求是多维度给予述职人肯定，以及需要提高管理和技术水平的可操作建议。这个还要对该员工应该承担的职责R&R有个清晰的要求最好有“SMART”原则的有业务以及个人技能等方面。
述职评议是否要用胜任力模型管理，这个有得商榷。操作性需要此模型；可是在日常工作中作为直属上级对下级如果无法胜任，需要给予培训或指导，设定目标以及评估方法与期限；然后酌情处理。
有些企业直接公布胜任力；对中高级管理者也如此，有时让人感觉非常残酷没有对职业经理人的尊重……这样整个公司就会有一种不安全感的气氛；对团队建设有负面影响。
如果改为让直属领导一对一绩效沟通，鼓励以及指出不足点给予整改计划，若果还是没有达成要求再处理。
当然许多成功公司都说正确选人，用人,管理用ABC授权，以及管理以8个下属为界等。
选不对人就是公司高层自己的问题，可是修正方法也可以用其他而非一定胜任力公布作为最好途径。
公司还是要以财务杠杆为测衡，授权需要用财务盈利指标来管理是否on the right track.
我比较佩服Danahar 和Honeywell 的管理系统简单有效；紧紧围绕公司3-5 年战略目标，WBS 分解到执行层 以月度Dashboard 管理是否完成。他们持续修正而且以此来管理收购公司。
图片发自简书App
