ID：内审师修行与实战

小编准备按：采购计划、采购申请、招标文件、供应商入围（文章已发）、评标、中标确认、合同谈判和合同条款等几个方面来一一细说内审，从审计实战出发，说干货，不来虚的。

对于招标采购计划，很多审计人员可能不太重视，甚至审计过程中，也从没有考虑过这一块儿，但并不代表它审不出来东西。

一、不编制招标采购计划

采购计划编制必须结合企业整体运营，须配合运营进度安排、整体预算、资金计划等方面来拟定。

不编制招标采购计划，本身就是一个管理缺陷。

造成的不良影响：

（1）对现金流的影响。临时增加采购造成的资金压力；

（2）对采购成本的影响。加急采购会造成因缺少充足调研和谈判时间而成本增加；

（3）采购人员压力，无计划的采购业务，造成采购时间集中，采购人员不足只能简化采购程序，舞弊风险较大；

（4）针对一些集中、批量的采购业务，比如，本来1项采购的采购周期是1个月，但突然发现招采部门在一周内完成了多项采购，这是重要审计线索，可以查查，保证采购程序不会完整。

（5）特殊情况：把方案当计划，把会议纪要当计划。

比如，在营销方案中，会提报下月或下季度的采购方案，以此作为采购计划；还有些公司将会议安排当成采购计划。

对于我们审计来说，也不是不认可，非要当成无效，毕竟“实质重于形式”。

但是，那些文件存在一个权限问题：并不是业务部门同意了就可以列入招采计划，需要招采部门结合各方因素才能制定好计划。

二、计划分类

好的采购计划需要有：年度采购计划、季度或月度采购计划。

年度采购计划需配合企业整体运营和年度目标来设计，需要包括所有重大采购项。

季度和月度采购计划就根据实际业务进度来编制了。

如果只有年度计划，或只有月度计划，那和没有计划区别不大。

有个问题：涉及到绩效考核的，比如年度计划内的采购事项参与年度绩效考核，而月度采购计划可能没有考核或权重较小。

这就出现了，重大的采购未编入年度计划，从而不受重视，造成采购质量差。

三、只有完成时间，没有开始时间

这是一项很常见的操作问题，也是重大管理缺陷。

很多企业在编制采购计划时，都是招采部门搜集各业务部门或子公司的采购需求，然后确定一个完成时间，没有设定整个采购周期。

这就造成了一个问题：计划中有很长的采购周期，因完成时间靠后，就一直拖，直到屎憋屁股门儿了，才开始组织招标。

其质量可想而知。

四、计划过于提前

碰到过很多种案例：采购计划提前于业务进度，等招标完成了，供货单位或施工单位无法进场。

很多采购合同都会这样约定：供货时间或开工时间以甲方通知为准，没有通知就无法供货或进场施工。

然后，就会出现2种结果，以施工承包为例：

招标时，物料或人工价格较低，中标1年或2年后才开工，此时的材料和人工费都已经大涨，如果此时施工，承包单位肯定赔本，你说他是进场还是不进场？如果进场了质量还有保证吗？如果重新谈判，那之前的招标还有意义吗？

招标时，物料或人工价格高，中标1年或2年后才开工，此时成本都大降，会不会有人提醒签订补充协议来降低成本呢？

这也是一项重要审计线索：合同日和进场日的时间差。

对于合同价格有弹性的还好说，对于一些包死价合同，质量和进度就容易出问题。

五、提报单位不配合

无论是年度计划或是月度计划，都会出现需求部门不配合现象。

其实可以做一个评估，比如：计划内的采购项占总采购事项的比例。

如果计划外的采购项较多，有2项管理问题：（1）需求部门不配合；（2）采购部门不组织；

或者就是公司整体运营计划出现了问题。

这项看似不重要，但是却是最扯皮的事儿。

如果你接触过招采人员就会发现，他们抱怨最多的是：“让需求部门报计划的时候都不报，需要采购了，又急的嗷嗷叫！”

六、不按计划采购

这和所有的计划管理一样，是一项标准的管理问题：有计划不执行。

这种现象出现的原因：（1）计划不合理；（2）临时采购项过多；（3）领导安排。

如果是一些高管安排的加急采购项过多，就要考虑舞弊问题了。

七、边界管理

一个企业的采购业务，并不全是由一个部门承担的。

比如：营销策划部或营销中心负责采购营销类物料或活动；设计部门负责设计合同的采购；项目采购零星或现场管理类等等，招采部门负责一些重大的采购等等。

这时，就需有一个采购业务的“边界管理”。

主要的管理缺陷是：

（1）一项采购，今天这个部门采购，明天那个部门采购，权责不清；

（2）硬拆分，比如本就是设计、施工一体化的工程，非将设计分给设计部门采购，将施工分给招采部门采购，最后发现：设计与施工不匹配，不仅增加成本，质量还差；

（3）有一个新的采购需求，谁都不愿意接手，推来推去，耽误了工期；

（4）两个部门都参与采购过程，最后出了问题，来回踢皮球。

八、细节审计：计划编制

这就看你对审计的业务熟悉度了，既有管理问题，也有舞弊线索：

（1）明明是大的采购，人员配备很少；

（2）根据进度，前面工序的采购，放在后面采购；

（3）计划周期不合理：大采购周期短，小采购周期长；

（4）明明不需要单独采购的（并入其他采购内），列了采购计划，有定向采购风险；

（5）明明需要单独采购的，却使用其他项目的招标结果，明面上是为了省事儿，实际上也有舞弊风险，等等。

九、采购分类

这项问题应归类到招标采购的基础管理里面，因为后续可能讲不到，就放到这篇文章了。

从实际业务出发来分类：战略采购、招标（私企里多是议标）、直接采购（垄断性质）、零星采购（须三方比价）。

一种特殊的就是，询价招标（边找单位、边报价比价、边确定标底，边评标中标），这是最为常见的招标形式，尤其是经验较少或管理不太规范的企业中，最多也最容易出问题。

按权责分类：有些企业根据权责不同，对采购项进行分类，比如：一类采购到集团、二类采购到区域公司，三类采购由项目公司负责。

有分类就有权责，这些就需要我们去审计，采购业务是否按照对应权责来开展。

就说这么多吧！

请多多关注转发！