文：曾老师/ 绩效顾问咨询师

私信“绩效”两个字，可获得100分钟激励员工的视频哦！

导读

6月8日，富士康工业互联网将在上交所敲钟上市。6月6日，富士康总裁郭台铭现身富士康30周年庆典。在现场播放的视频中，郭台铭表示，富士康之所以选择在A股上市，是因为大陆员工很难拿到台股股票，工业富联上市后，会马上推出员工持股激励计划，未来还可能考虑合伙人制度。

在当天的“实体经济与数字经济融合发展高峰论坛”上，年近70的郭台铭发表《走进历史转折中的富士康》主题演讲。但他并没有马上切入“工业互联网转型”的话题，而是先回顾了自己与富士康过去30年的“往事”。

“视察工地建设，我穿着雨鞋，因为当初给了我一块荒地……富士康为广大农民工提供大量的就业岗位，2008年12月，我亲自给员工端菜……这是农民工招考到我们公司做精密模具的杨飞飞，今年他有机会从劳模当选人大，不但当人大，还是汉族代表……”郭台铭一边展示PPT上的照片一边讲解道。

在现场播放的员工代表采访视频中，富士康“伙食好”的细节被反复提及。郭台铭在演讲中讲到“鸡蛋”和“鸡腿”的故事。

“2006年（员工）每天早上吃一个鸡蛋，生出‘富二代’，早期为他们打下健康的DNA，现在已经有了‘富三代’。为什么美国人身体比中国人身体健康？因为美国的小孩子每天早上起来吃两个蛋。当时我们的伙食费比薪水高，薪水是180元，伙食费是240元。”

“为了吃鸡腿，我买了一个大冰箱，同仁问你为什么要买冰箱？我说我必须礼拜一买到礼拜五，礼拜六才可以一人分一只鸡腿。我们把深圳和昆山的鸡腿都买了还不够，还要买来冰着。”

在之后的分论坛环节中，一位与会嘉宾评价：“他（郭台铭）讲得非常温情，是一个有温情的企业大佬。”此前，因为频发的“跳楼事件”，富士康被外界指为“血汗工厂”。

“富士康不是代工企业，是工业互联网企业。”一直以来，郭台铭都在谋求富士康的转型。

在演讲中，郭台铭表示，富士康在30年前“正逢深圳特区的历史转折”，30年后又迎来“实体经济+数字经济”的工业互联网赋能时代。

“我们强调‘+互联网’，不是‘互联网+’，虚拟经济是‘互联网+’，实体经济是‘+互联网’。”郭台铭说，“工业互联网平台，从经济视角来看，2025年工业互联网将创造全球82万亿美元的经济产值，占全球总经济量的二分之一。富士康凭借过去30年来制造经验的大数据，走向未来30年的工业人工智能。”

郭台铭介绍，富士康工业互联网生态体系可以用九个字来形容，即“云移物大智网+机器人”。

“云”是云计算，“移”是移动讯息，“物”是物联网，“大”是大数据，“智”是人工智能，“网”是工业互联网，加上机器人。“这些硬件设备从核心层到IaaS层，到PaaS层、SaaS层，富士康已经累积了很多制造经验，这些设备都是我们自制，掌握自己的核心技术能力。”郭台铭说。

此外，郭台铭在演讲中提到，过去30年，富士康在深圳捐款13.5亿，2010-2017年，集团出口占全中国出口的3.9%，进口占3.6%，集团30年来累计外汇2400亿美金，占中国外汇存底3兆美金的7.8%。富士康工业互联网学院也于今年成立。

“我们是传统实体经济制造到科技制造。富士康将全力推动智能制造，尽力在中国先进实体经济中，担任推动互联网、大数据和人工智能的领头羊。”郭台铭说。

那么郭台铭为什么会推出员工持股计划呢？原因很简单：激励员工！

薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力

1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。

2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。

3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。

好的薪酬方案是怎样的？

好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：

1.将刚性转向弹性；

2.将定薪级转向定薪幅；

3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；

4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。

为什么要设计富有高激励性、增长性的薪酬机制？

没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；

没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；

没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；

没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

如何设计富有激励性的薪酬机制？

1、逐步打破固定薪酬制。

2、薪酬与绩效完全融合。

3、共赢与创造是核心。

4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。

5、目标管理、团队建设助力绩效文化。

6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。

7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

近期有众多粉丝微信交流时问到：“你头条号上经常介绍到到这个KSF薪酬全绩效的模式如何实现？” 应大家的需要，今天特别说明KSF的设计技巧。

在我们辅导过这么多企业后，总结：KSF设计落地常见难题的10大问题！

1、正激励少，负激励多。

点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）

2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。

举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；

点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。

3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。

举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。

点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。

4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。

举例：某公司经营状况不佳，近三年营业额有下降的趋势，2015年营业额8000万，2016年营业额7500万，2017年行情并没有好转。2017年的营业额目标为8500万。

点评：提升营业额是老板的想法，但是在员工看来这个目标是不可能实现的，并且确实在策略没有改变的情况下很难实现，这个目标员工不会买单，无论老板怎么施加压力，员工就是没有动力。对些应该用其他指标一起联动使用，在此不多说。

5、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高。

举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。

点评：这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。

6、BSC维度不全面。用BSC四维度的方式选取指标，财务指标重点，但不是全部。

7、SMART目标少，管理标准多。

8、用绩效考核代替管理制度。

举例：某行政经理的一项指标“行政管理”，要求：每月例会不少于5次，每少一次少发100元，不多于10次，每多1次少发100元；2、制度建设：每月制定不少于一项制度；

点评：例会的目的是什么？跨部门的沟通，如果没有必须的事情，是否有必要一定要举行各部门的会议，并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作；制度优化是否需要有硬性的要求？最后导致公司有非常多的繁文缛节，反而影响了公司的发展，绩效管理去向为做而做的不局面。

9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高。

10、激励刻度的设置与测算不到位。

举例：某企业月平均利润148万，在设定利润产值指标时定为：“每增加50万，奖励500元，每降低30万，少发300元”。

点评：很显然这是不合理的，没有考虑利润增长的副度。

以上十点是设计KSF时一定要注意避免的。

总结：

职场中，工资是干出来的，不是要出来的。要想让老板给你加薪 ，唯有不断提升自己的能力这是必然真理！

如何将激励系统做到更强大？？

1、周期：从天到周、从月到季、从年到未来。

2、人员：从高层到基层，人人都有激励，个个要做价值。

3、模式：从文化驱动到利益驱动，从精神、荣誉到物质、福利。丰富而有效。

4、力度：必须要够够的。不怕过度激励，更怕有气无力。

5、创新：再好玩的游戏也要更新。

文：曾老师 zwwjx168

作者简介：

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大中小企业诊断把脉，救死扶危；

誓做企业薪酬绩效改革的领导者和践行者。

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