《团队协作的五大障碍》第二部分 读书心得

第二部分：团队协作模型总结

01 总结五大障碍

如果说第一部分是讲了个团队建设的故事，第二部分就是对故事的总结。一个团队或一个组织合作性不好，最根本的原因是不知不觉落入这五大障碍之中。这五大障碍不是独立存在，也没有轻重之分，而是环环相连，密不可分。任何一个障碍都会蔓延到整个团队，对团队造成致命影响。任何一个障碍任由其恣意发展，团队协作都会迅速恶化。

(图略）

首先，快速温习一下五大障碍：

A 缺乏信任：信任是团队的内核，是基石。没有信任，就不能称其为团队。因为没有对其他成员的充分信任，每个人会本能寻求安全的自我保护，绝不会有坦诚的沟通。一个不想伸手的人，一定得不到别人的手。信任看似简单，但信任的建立确是一件极不容易的事情。

B 惧怕冲突：冲突是一个团队最重要的标志，也是团队活力的体现。冲突是希望团队能够就某个问题进行毫无顾虑的有效争论，充满激情的思想交锋，然后不留任何遗憾和怨气地结束。

正因为冲突的出现，团队才有机会在解决冲突的磨合中一次次巩固信任、融合理解、推动进步。一个优秀的团队绝不是表面和谐，你好我好大家好，却对团队里肆意横行的“大象”视而不见。所以，冲突决定一个团队的战斗力和生命力。

C 缺乏承诺：承诺是一个团队合力的体现。是众人拾柴火焰高的团队力量。但如果因为惧怕冲突，或对冲突的处理方式不当，成员不敢发表激烈观念，不敢有效争论，没有全情的投入，必然不会有全力以赴的承诺。这个承诺的力量会大打折扣继而影响团队成果。

D 逃避问责：问责是必须让彼此为承诺要做的事情负责，为高标准的表现和行为负责。这才是团队担责。这个责不仅要担自己的责，也要担他人的责。团队成员之间就必须要养成以结果为导向的相互问责习惯，彼此负责，彼此监督。敢于发声，敢于问责，才能推动团队力量的爆发。团队如果没有问责文化和机制，一定经不起大风大浪的打击和锤炼。

E 忽视成果：成果是团队中所有的人都奔着一个共同的目标、采用同一套衡量标准，并且在日常工作中以此为依据来做出集体决策。成果是一个团队存在的终极目标，如果没有大结果导向的承诺、问责，势必会让小利益（个人、自我或小团队）抬头泛滥，凌驾于整个大团队的利益之上。所以，在一个团队中，团队共识必须凌驾于个人利益、局部利益之上，统一思想，统一行为。因为取得成果才是衡量团队的唯一标准。团队不成功，每个人都是Loser。

总而言之，好的团队一定是成员彼此信任坦诚；能够围绕具体的事情毫无顾忌的展现冲突；并对团队决议和行动计划做出承诺、全力以赴解决冲突；在执行过程中对有违计划的行为敢于发声、相互提醒并追责；所有成员有团队利益至上的共识，能够专注于团队的集体成果。

02 如何克服五大障碍

A 缺乏信任：团队信任的内核有别于我们常说的对一个人靠谱的信任，而是让成员感觉安全，放下戒备，敢于承认自己的弱点，主动寻求帮助或被帮助。所以，基于弱点或脆弱性的信任是建立团队信任的根基。如果做不到这一点，团队的成本将是巨大的。在五大障碍里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。

建议方法：团队信任的建立绝不可能一蹴而就，而是需要长期共事、坚持和考验换得。但是，一些基本的方法能够帮助我们加快信任的建立。

—— 交换个人经历

有点类似破冰游戏，特别适合新成员的加入。简单的介绍自己的家庭、自己的特点、喜好等一些个人问题有助于成员从个人化的层面快速建立链接，激发成员之间更多的同理心和相互理解，能够避免一定程度上的因为不了解而带来的归因。

这个方法简单且易操作。在新的团队成员加入初期，比如新员工初次见面、入职培训等等、团队引导者可通过这样的方法帮助成员快速消除隔阂，增加认同感。一个团队的管理者特别要善于应用这一方法来加强员工的信任感和融入度。

—— 团队有效性练习

团队有效性练习我认为应该是所有方法中最为实战且有效的。团队的leader 经常性的在团队中应用，会起到很好的导向作用。不仅明确每个成员的作用和优势，而且能够让所有成员充分了解其他成员的薄弱环节，并做好相互扶持兜底的心里准备。这样的团队有效性练习不一定每次都成功，一定会由摩擦和不痛快。但贵在始终如一地坚守原则，坚持做下去。

—— 其他方法

个人行为风格测评：是个有效工具，旨在科学地帮助我们客观了解自己和他人的行为和个性风格。

360度反馈：这里用的是反馈这个词，并不是一种评估。我认为更多的时候应该应用在给予员工多方位的正面的发展建议。

体验式团队训练：个人觉得，初期的影响有一些，但并不能起到真正的持续的作用。因为和工作关联不大。

不管用什么方法，信任的建立必须有二点：首先，领导者首先要做表率，要主动诚恳地展现自己的脆弱、失败、不足，这是让大家觉得安全和善意的最重要的引导和信号。领导高高在上，把自己包装成一个滴水不漏的高冷完人，其他人怎能不望而却步。其次，一个团队最重要的战场就是工作环境，外围的氛围再怎么好，都只是锦上添花。一定要在相互鏖战的战场上同甘共苦，才能建立起坚固的信任和感情。没有信任的团队，不会有痛并快乐的冲突，也不会有令人惊艳的激情。

B 惧怕冲突：所有长久而良好的关系都需要富有成效的冲突来更好的维系和发展，在婚姻关系、亲子关系、朋友关系，当然还有商务关系中都是如此（P168）。这就话道出了冲突在一种关系中的重要性和必要性。夫妻间有一种真感情叫相濡以沫，却厌倦到终老。可以理解为厌倦是一种富有成效的冲突，相濡以沫是因厌倦而产生的彼此信任和担责，终老是信任持续稳定的状态。所以，举案齐眉相敬如宾的关系不一定能胜过小吵小闹却不离不弃的更加咬合的关系。

冲突在团队中唯一的目的是在最短时间内尽可能找到最佳解决方案。这是我们必须绝对明确的。我觉得冲突就像是一个人突发的一场病，不能隐忍遮掩，必须马上治疗，让身体建立起免疫机制。不治疗不当回事只能让疾病拖成慢性病，对身体造成更大的伤害。，所以，克服第二大障碍的出发点也应该从这个角度考虑。

建议方法：

——挖掘冲突：冲突是敏感话题，但管理者一定要适时充当挖掘者或投石者，将内部问题暴露到桌面上来。只有把团队问题、分歧暴露出来，迫使大家一起解决，协作效率和质量才会提升。在一次次冲突的解决中，团队才能进步。

——快速解决：我觉得冲突的解决一定要快，特别是对于一些原则性的分歧。团队成员才能快速地走出迷茫，不留任何遗憾和怨气，而是带着热忱和意愿去处理下一个冲突。怕伤害而久悬未决或期待时间能改变一切的想法只会凝滞团队合作，打击团队信任的牢度。

总之，团队需要建设性的良性冲突。在这个过程中，团队领导者的作用至关重用，可以讲处理冲突是一把双刃剑，处理好了，团队会磨合得更好。处理不好，会暴打团队成员的信任度。在这个过程中，领导者关键要做到，以身作则置身于冲突中，充分尊重团队成员的观点和意见。可以不参与解决，但绝不能作壁上观逃避或视而不见。此外，在冲突升级过程中，团队一定要润滑剂一样的成员控制住一些失控的局面、情绪，正确引导冲突的走向。冲突问题能很好的解决的话，一定会加固团队氛围，为成员承诺打下良好的基础。

C 缺乏承诺：在第一部分内容中，就已明确，“承诺并不意味着一致同意，而是意味着投入，有分歧也要承诺……你可以对某事有争论，也可以有不同意见，但仍然全力以赴。就好像我们全然认同这个决定一样（P072）。”这里面道出了承诺其实有2个方面的机能作用。

一是澄清：我理解澄清的表现应该是，所有成员要充分投入，表达、公开、辩论自己的信息、观点并被倾听，被尊重。所有成员的信息在争辩中不断明朗并被萃取出来，推动决策的产生。当然，在这个过程中必须是通过反复沟通确认的过程，这就是澄清的过程。

澄清的作用有助于所有成员清楚的知道团队中问题所在、思考解决方向。只有置身其中，有归属的投入，才会有承诺的动机。不参与，一定不会有承诺。

二是认同：认同的表现是尊重集体的决策，并为决策而努力推动自己和他人的工作。这种认同并不追求意见一致的共识，或者必须有确定性的结果才去认同（这是2个误区）。而是毫不犹豫地为集体决策去努力。书中有句话说的很有道理：任何决定都比没有决定好。一旦犹豫，承诺就会打折，团队决策就落不下去。

承诺的实质是团队成员有能力克服“不一致”，为集体决策保驾护航。从承诺的2个机能作用可以看出缺乏承诺往往来源于信息不完备、沟通不畅、指令不清晰、没有deadline。所以，我认为克服缺乏承诺障碍也应从这几个角度出发。

建议方法：

—— 逐级瀑布式沟通：因为沟通不畅，导致信息不对称，员工的理解执行不一致。这是最容易引发团队合作障碍的问题，也是在团队中频发的现象。坦率讲，在我们公司这种事情也非常普遍，或许是怕追责、或许是不愿意起冲突，怕暴露问题，亦或许就觉得没有必要……检讨一下，公司每次管理层的会议精神是否有层层传递下去？执行中的变更和新信息是否有快速传递到相关人员或团队？是否有意识让他人第一时间了解到自己的诉求和困难?是否就工作上的变化问题主动召集会议沟通？想想，我们在这方面其实做的很不到位。主动沟通主动澄清，是克服缺乏承诺最有效的方法。

这段时间都公司的订单比较多，各个部门都是连轴转，各种因料、交期、生产效率等矛盾瞬间井喷。我看到生产、商务、品管不停的在群里反馈沟通回复一些问题。我认为这是好事情，只有把问题暴露出来，充分沟通，彼此澄清并被尊重，问题才有机会朝着有利的方向解决，团队结果才有保障。

老板也说：一个团队合作的组织，要想取得高效率和高热情，就必须凡事要做到事前充分沟通。一旦沟通好就必须按照大家公认的沟通结果来执行。如果在执行过程中发生与之前沟通结果不一致的情况，就必须立刻将变化的情况再做事前沟通，以得到大家一致的认同后执行。只有这样不断的循环往复才能真正做到团队合作的高度一致和高效热情。确实如此，不及时主动且充分的沟通，消耗的不仅是成员的热情和效率，更导致成员会对团队结果丧失信心。澄清和认同一定来自反复且及时的沟通。

—— 确定截止日期：确定所有事情的deadline，是一种绝对和明确的承诺。不仅是承诺给自己的，也是自己责任和信心在团队中的宣誓和传递。这种影响和承诺会起到相互督促和制约的作用。

—— 风险性预防：我们不需要过度分析或预防，但作为团队领导者对任何团队活动或项目必须要有风险性预判并做出应对计划。在一个脆弱的团队，承诺可能会因为一个小的偶发事件而摧枯拉朽。所以风险性的预防相当于打预防针。

打造有承诺的团队，我以为很重要的一点是团队Leader 是否始终有明确的指令和方向，是否能敢作敢当、及时化解矛盾、出手解决问题，统一思想。Leader 能摇旗呐喊，必有振臂高呼。

D 逃避问责：凯瑟琳说过这样的话，“必须让彼此为承诺要做的事情负责，为高标准的表现和行为负责” （P073）。这句话体现了团队成员的责任。如果没有做到，就必须要问责并接受问责。所以，“问责”的本质是团队成员愿意指出同伴可能伤害团队的表现或行为。行为表现为：尊重满足高标准的成员，并且让表现差的成员感到压力，促进其改变，而不是不言不语助长其平庸；在工作中能毫不犹豫地质疑彼此的工作方法，发现潜在问题，而不是多一事不如少一事；对影响团队结果的行为或现象能够及时指出并反应，而不是怕得罪人……。

造成逃避问责的主要原因是：问责的人本能的不愿意承受可能会变糟的人际关系，不愿意破坏当下的“和谐”，不愿意碰触艰难的对话和威压而选择沉默。而被问责的人会觉得问责的人小题大做，就是针对我、没有同理心……。所以，我觉得要克服逃避问责的障碍，团队管理者必须建立起克服这种本能逃避倾向行为的机制，让问责成为团队成员没有负担的惯性思维和主流行为。

建议方法：

——公示目标和标准：团队成员清楚地知道目标、标准和职责，包括团队行为规范。这是可以公开问责的标准。公司部门考核的指标和结果就是问责的机制。没有做到，就必须问责并面对问责。

——定期回顾：定期回顾有助于我们及时发现问题，在萌芽期就可以处理掉这些麻烦，避免麻烦滚成大雪球增加问责的成本和后果。 所以，团队定期开会讨论，不仅能增进了解，更重要的通过回顾反思，发现问题，帮助团队养成及时问责的风气。要让成员要有种害怕辜负其他成员期待的心态而选择努力不辜负。

——团队嘉奖：对满足高标准的成员要给与奖励，对表现不佳的成员或团队要有压力或适当的处罚。对敢于问责的成员要给与鼓励支持。

书中关于在问责养成机制中领导者的角色作用，我觉得提醒的非常妙。领导者不能大包大揽地把自己当做一个权威的判官，不能事事出头当言官，这样反而会降低其他成员的问责欲望。问责是所有成员的责任。领导者起的是建立氛围和适时导向的作用。

E 忽视成果：结果是一个团队存在的终极目标。离开成果谈冲突、责任、承诺都是无病呻吟。凯瑟琳也多次强调她的管理宗旨和做每件事的出发点就是取得成果，这也是是衡量团队的唯一标准。所以，我觉得所有的冲突、责任、承诺其实都应立足于团队具体的目标和清晰定义的成果。

如果团队成员的意识不指向团队最终的团队大目标和成果，一定会偏向关注个人得失或局部小利益。个人再风光，部门被保护地再完美，公司的目标实现不了，伤害最终还是会反噬到个人和部门。这也是我们一直在反复强调的，公司输了，没有谁是赢家。所以，员工公约第一条就明确的也是“公司成功优先于部门成功，部门成功优先于个人成功”。

可以讲，一个人的成就感一定是来自集体的荣耀和成绩，一个团队成功的关键在于所有成员能够团结起来追求整体的利益最大化。因此，克服忽视成果这一障碍，最重要的还是要引导团队成员树立团队利益至上的价值观。让员工明白，如果集体目标没有实现，“一枝独秀”、“个人英雄主义”的个人成果即使实现也如空中楼阁，一时风光，毫无意义的，最终受伤的还是自己。

建议方法：

—— 公示成果的声明：公示成果其实就是告知所有成员团队的目标和最终要达成的结果。这个目标必须成为所有员工的共同目标。这样的提前公示声明有2个作用，一是激发员工渴望的激情，达成了，我们会有怎样好的前景。二是让员工感受到来自压力的动力，如果达不成，什么样的厄运会降临。

—— 基于成果的奖励：更多的奖励团队的胜利和集体成就，将个人利益与团队结果捆绑。引导团队成员将注意力聚焦于团队目标的达成和成果的体现。

在聚焦团队成果上，很重要的一点：领导者必须以身作则为聚焦成果定调。领导者计较的个人的得失、盘算的是自己小部门的利益。再多的堂而皇之的说辞都没有意义，行为就已经说明了一切。

如果一个团队能够建立信任，维持健康的冲突，勇于承诺，敢于追责承担彼此责任，追求团队决策目标聚焦成果。那么这个团队一定会拥有无以伦比的可持续的竞争力——团队协作力。

当然，拥有这样的团队协作力不是一件容易的事情，但只要正视我们的问题，特别是公司的第一管理团队能够坚持我们的倡导的团队成果文化、践行我们的内阁原则、管理者敢于及时公布明确的目标、要求和共识、在考核和评估中敢于追责、工作中注重逐级瀑布式沟通、能做到内外快速响应……，只要将这些看似平常的管理准则和要求坚持贯彻下去，一定会打造出一个了不起的卓越团队！