07习惯4：保持适当的界限，成功履行管理职能
本章中，我们将了解保持适当的领导界限的重要性，并讨论这项技能如何有助于管理者公平、负责、成功地执行监督管理职能。
健康的界限不等于留有疏远和脱离
在适当的个人界限下，管理者不仅有能力在需要时行使权力——包括设定界限，还可以通过授权、指导和其他为员工提供发展机会的方式来激励下属。在讨论适当的监管界限时，我们并不提倡将管理层孤立或以高傲的态度对待其下属。事实上，有效管理的矛盾点在于：在管理下属方面，最好的管理者是最不死板和强硬的。拥有最好界限感的管理者通常是易于员工接近的，但员工们也知道这种接触是有限度的。在适当的界限下，管理者已经将信息直接或含蓄地传递给他人，哪些行为和内容是恰当的，而哪些可能是“越界的”。
监管界限的概念意味着，当一个人的角色包括管理绩效、提供反馈、培训和指导以及招聘、解雇、升职等人事决策时,那么在担任此角色的人和被这些管理活动指引的人之间需要有一个清晰的人际关系界限。这种界限是有效领导的核心。
明确的个人界限
管理者必须避免：
·与直属下属恋爱。
·与下属（特别是异性员工）进行明显带有性暗示的沟通，包括交谈、电子邮件或其他沟通方式。
·与下属交谈中，对不同种族、宗教或文化带有文化仇恨和贬损。
·向直属下属借钱。
·参与非法或不道德的活动或行为。
参加工作场所以外的社交活动
老板应该是第一个离开聚会的人。这种方法效果很好，通过参加聚会，管理者表现出团队意识，但在聚会开始不久就离开了，这样人们就可以“放松下来”，如果他们愿意的话，也不用担心老板会看到他们。这是一个双赢的局面。
工作的社会属性
在某些特定情况下，团队成员和团队领导之间的紧密关系可能有助于公司发展，而在其他情况下可能使界限模糊。
管理者应该与其团队保持何种亲密程度，制订判断的标准是相当容易的，但在实践中会更困难。这需要管理者问自己：
·我与团队的亲密关系是否还能让我管理他们（提供指引、设定目标、培训、决策、绩效评估等）？
·我应该避免哪些会模糊管理界限，并使我无法进行有效管理的行为？
·我需要在任何时候保持与我管理职责相关的权威，我的团队成员是否理解和尊重这一点？
·对于那些可能不清楚这一点的员工，我应该向他们传达什么信息，并应该如何传达？
设置合适的界限
在团队中，保持边界和设置界限是非常重要的概念。当管理者的角色和权威都很清楚时，管理者设置界限的能力会增强。如果没有必要的角色界限，管理者说“不”或建立绩效标准的能力会受到严重损害。
在一些工作环境下，工作氛围会变得松散和无序。员工上班迟到、早退、休长假、利用公司资源为个人使用等等。正如我们已经讨论过的，管理松散和管理界限不清甚至被破坏之间存在着很强的相关性。当下属不尊重管理者的权威时，管理者很难使他们对工作负责。
有几种方法可以解决这个组织问题。其中之一就是任命一位新主管，负责建立和设定界限。新方法通常最能够影响需求的改变。
另一种方法是利用公司管理能力培养资源来培训或指导现有管理者来重建其权威。这种重建必须从管理者开始，采取具体措施来加强适当的角色和界限。这通常包括阐述绩效预期、界限明确和工作职责，形式上既有口头又有书面。随后，管理者需要遵循这些新传达的期望。监督管理行为必须保持一致性和公平性。
这种权威的重建需要相当的努力和精力。管理者遵循设定界限的意愿将会被持续地测试，特别是对于那些喜欢宽松环境的人。但如果管理者能够有效沟通并对维护绩效预期界限保持警惕，他可能会把原本不正常的和不守纪律的群体转变成一个正常的群体。
评估你的界限
如果你是领导者，这里有一些问题来评估你在管理团队中的边界问题。注意，这些问题对于那些希望或预期将来成为管理者的人来说也很重要。
·在工作中，你最亲近的人是谁？你和这个人之间有监督关系吗？
·如果你对后一个问题的回答是“不”，你与哪位直属下属最亲密？
·工作中，在你需要维护自己权威时，你的个人亲密关系是否曾经对你带来考验？
·在与你亲近的人进行绩效评估或解决绩效问题时，你的感受如何？
·当你管理一位朋友时，你是否有“放任自流”的情况，而在其他情况下你不会这样做？
你是否倾向于与你最亲近的人沟通难题（类型、风格或内容）？你有没有告诉过你的朋友关于公司内部运作的信息或更多的机密信息，而这些信息你不会告诉其他员工？
·你是否曾经因为害怕表现出偏袒，而在工作环境中对亲密的朋友缺乏同理心、同情心或关怀？
考虑这些问题能够迫使你去思考你与直属下属的边界问题，并考虑你可能需要做出的改变。
08习惯5：巧妙地批评，反而提高员工绩效
对员工表现进行批评所产生的管理挑战既有内部也有外部的。内部的挑战是管理者要有勇气去面对一个绩效存在问题的下属。勇气之所以是必需的，是因为挑战的外在部分：他人对批评的典型防御和情绪反应。
我们必须承认：对于绩效不佳或犯了本可避免的错误的员工来说，接受这样的信息是不容易的。除了产生防卫之外，被批评的整个过程也可能是伤人的和令人沮丧的。基于被批评者的性格和心理学家所说的自我力量——自我的内在感觉，或自我价值，被批评者会感到愤怒、焦虑、沮丧或以上所有情绪。我们把这称为批评的情绪影响，管理者可以用更高级的人际技能来进行控制。
不够巧妙地批评所带来的情绪影响
·离开团队，或与对其进行批评的主管不交流。
·“宣泄”，或做出引人注意的行为，以对批评做出直接或间接的报复。
·采取“消极被动”的行为，或试图通过不作为或懒惰来伤害管理者或整个公司。
·缺乏安全感、行事不果断，导致其他部门陷入停滞。
·表现出不合适的愤怒，造成更频繁的分歧和冲突。
·参与“分裂”，或试图针对管理者制造不同的派系。
·因为批评而对整个公司失望，为公司工作的意志变得消沉。
·从公司辞职。这可能是绩效批评的一个代价高昂的结果，尤其是当受到批评的员工在许多方面都是有价值的，而辞职是可以避免的。
巧妙的管理行为需要经过深思熟虑，创造性地应对复杂的人际关系，包括监督他人开展工作。为了更具有巧妙性，而不是只关注问题和造成问题的缺陷，管理批评需要包括：
充分了解特定情境下的人际沟通，我们有时称之为“手腕”。绩效批评不仅需要对问题进行敏锐的评估，还需要对该种员工类型进行深入的评估。
在所传递信息的重要性（例如需要改进的工作表现）和传递信息方式的重要性间找到一个平衡点，传递信息的方式不应削弱反馈，而应该鼓励其接受并为所期待的绩效提升提供动力。
避免鲁莽、冲动、贬低性的攻击。巧妙的批评方法是经过深思熟虑的，而不是回应性的。
培养鼓励员工行动和用同理心进行管理的高情商管理技能。
这一过程的巧妙之处在于：以一种不破坏监督关系，并实际上可能为推动双方关系提供机会的方式，将改正意见传达给对方。正如老话说的那样：“危机与机遇并存。”
避免“一时冲动”的批评
以下是一些对于如何准备事先规划的、正式的绩效评估的指导，在这个评估中，管理者需要传达“坏消息”以扭转工作表现不佳的局面：
·准备相应的资料。
·确保记录下了你和员工谈论他们表现的时间。
·有能够向员工展示的书面质量标准。
·对员工展示其工作不符合标准的例子，以及其他人的工作。
·准备一份清单，列出你希望员工在工作中做出的改变。
·对员工的改进能力持积极态度。
·为员工设定短期目标。
·诚实地对待员工的未来，而不是以居高临下或训诫的态度。
·制订一份双方一致同意的契约，以在规定的时间内提高绩效。
很多情况下，管理者都是在被动的状态下对员工的工作表现提出批评，指出工作中迫切需要改正或解决的问题，以避免这种情况不再发生。组织性的压力在传达批评的过程中发挥着主要作用，这些压力包括时间限制、截止日期、与项目相关的其他部门的压力以及其他因素。当较大的工作压力和批评下属工作的需要结合在一起时，管理者可能很难用一种巧妙的、体贴的、有创意的方式来批评下属。重要的是，管理者要意识到这一事实，并培养更深入的沟通技能，以便使“一时冲动”式的沟通与更可控、更有计划的绩效讨论没有太大的差异。
巧妙批评的一个关键是具有洞察力，或将最终目标牢记在心。这显示管理者在压力下能够进行自我控制，这是一项情商技能。
三明治技巧
传达坏消息是一项不愉快的任务。但有一些有价值的、被广泛使用的策略可以将坏消息进行巧妙地传达。其中最常见和最有效的方法之一就是将坏消息“夹”在积极或乐观的消息中。如果你将这一基本技能融入到你的管理技能中，你一定会更有效地向你的下属传达纠正性的批评。这一技能也会增加你在交流和策略方面的综合技能，这些都是受人尊敬的管理者所具备的特质——尤其是公司高层管理者。
“三明治技巧”要求：
·对话不要以批评或消极性的言论开头，开头一定是积极的。
·批评或纠正性的反馈在稍后传达，但不应是最后的陈述。
·最后的陈述必须是积极和肯定的。通过这种方式，在批评传达之后，接受方的情绪能够得到缓冲。
在提出对特定事件、错误或绩效缺陷的担忧时，可以考虑以下基本技能：
·弄清事实。本杰明·迪斯雷利曾说过，批评别人比自己做对容易得多。真诚地努力做到最好，在收集和核查事实信息时，拥有所有合适的资料是尤其有用的。
·选择最佳时机。当急需改正的情况下，我们通常建议管理者及时对工作表现进行批评。比如，一个问题如果在48小时内得不到纠正，将会继续恶化，并对团队或整个公司的生产力产生负面影响。这种危险同样会带来压力，并影响你在“一时冲动”下传递信息的方式。在我们的例子中，最佳的第一时间动作可能是专注于需要做些什么，以便迅速地向客户提交一份更正过的计划书（发现错误，改正错误，校对，准备邮寄）。这种情况下，批评所带来的强烈情绪不会影响到一个有时间限制的工作目标的完成，在案例中，瑟蒙德和琼斯需要按时将计划书提交给客户。讨论原始计划书质量不佳的会议可以在一段时间后进行（在压力减少之后）。
另一个关键沟通的时间点是在员工有机会重复错误之前。瑟蒙德可能会在另一个重要的计划书截止日前几天与琼斯会面，以便提醒她前一个计划书的问题，这样她即将收到的计划书就不会有同样的错误了。
·避免在公共场合的批评。如果你没有控制自己，在别人面前贬低某人，那么被批评而带来的情绪影响会呈指数级增长。这样做从来都不是一个好习惯。此外，我们所倡导的技能需要时间去练习，而让其他人参与讨论是浪费他们的时间。
·批判行为，而不是行为发生方。恨的是罪，而不是罪人。拒绝表演，而不是表演者。在我们的例子中，瑟蒙德女士可能会说：
“这份计划书还远没有达到可以发出去的质量。如果提交给我的计划书终稿都有这么多的错误，我很担心我们的质量保证流程。”
这种不针对人的批评把焦点放在有缺陷的计划书和审阅过程上，而不是琼斯本人上。因为琼斯是这一过程的一部分，所以某种程度上对个人批评是含蓄的。但这种技能特别注重于批评可改正的状态、行为或相关流程上，而不是针对个人。
·减少使用“你”的次数。同样，管理者在批评时应尽量避免使用“你”，将焦点集中于错误而不是个人。这样做有助于在沟通中排除针对个人指责所带来的情绪负担。
考虑一个人在回答以下两个问题时可能经历的情感差异：
负面的、责备性的沟通：
“既然有这么多明显的错误，你怎么能把这份计划书交给我审阅呢？”
更合适的沟通：
“我们必须谈谈，这份计划书仍有这么多明显错误，是如何交给我进行最终审阅的。”
·带着同理心，提出开放式问题。当员工描述绩效问题时，要积极倾听。努力去探索那些未被提及的东西。
·不要改变或允许改变话题，选择关键问题并约束自己。在面对试图将讨论转移到其他话题上时，能够坚守在当前话题上。避免有无数变数的深远讨论。由于受批评方认为责任在自己，他会出于自我防御和困难而转移话题。这两种行为的结果都需要简化和面对。
在以积极的陈述结束绩效改进会议之后，通常最好停止对其他方面问题的进一步讨论，以使会议的影响能够持久。
跟进的重要性
显然，减轻批评刺激的一个好方法是，找一个机会来评估员工对绩效改进信息的重视程度，然后在下一次类似的任务完成时，对良好的工作表现给予慷慨的表扬。相较于继续寻找下属的不足或批评下属的工作，管理者应该把重点放在寻找表扬下属的机会上。当批评的情绪余波还存在时，这一点尤为重要。
但是如果这个问题继续存在，你可能需要以更急迫和更严肃的态度来重复批评的过程。不应忽视或容忍正在发生的问题。如果管理者担忧三明治技巧的积极方面越来越难以发现，这些积极方面可能需要进行调整。
高级别的技巧性批评
如何更高级地批评你下属的工作。这里都是更高级的技巧或技能，因为它们包含了更高程度的同理心，对与他人的感受保持一致上有很高的要求，并对什么在管理能力中真正重要提供了“宏观”的视角。
·不要期望完全消除受批评方的防御心。如果管理者认为进行良好沟通的受批评方，一开始不会有消极的、下意识的反应，那他就太天真了。管理者应该适当忽略员工刚接受批评时的反应，而更多地关注他们接下来的反应，即接下来几天或几周的行为。不要太过拘泥于批评所带来的情绪反应。相反，管理者对接下来的几天或几周内的反应需要有判断力和足够的感知，当员工情绪随着时间改变时，员工有时间去消化此次沟通，并可能将其视为做出必要改变的机会。
·具有同理心的沟通者会在沟通中感知对方的感受。如果防御和沮丧的兴趣很明显时，感知这些情绪可能是有用的。在管理者感知对方情绪后，巧妙的批评则需要传达：这个讨论不是针对员工，而是针对员工的表现；讨论的重点不是消极的方面，而是如何解决问题，让积极的事情在未来发生。员工会知道你在观察沟通中的情绪方面，而不仅仅是问题本身。这可以帮助员工感到被理解，并使员工更加信任管理者。
·审视你的内心。在开始需要批评下属的沟通之前，先问问自己（或者更好的做法是，与下属的导师或培训师开诚布公地探讨）你对这种情况的感觉如何。你生气了吗？你觉得被背叛了吗？你是否觉得需要回应或是对过去发生的事情回应？如果是这样，你的方式可能太带有感情色彩。你的方式可能会被视为一种攻击，作为一种惩罚。情商高的管理者会培养更自然的自省能力，并愿意承认情绪对行为的影响。这能够更好地控制自我，控制自我在这类困难的沟通中是非常有用的。
·用幽默和创造力来化解焦虑和防御。幽默是一种打破僵局、缓解压力的有效方式，而自我解嘲的幽默可以使你在下属的眼中更加人性化。一个幽默、轻松的接触需要大量的创造力和良好的传达信息能力。在把事情说清楚的同时，幽默可以非常有效地将对方的防御心最小化。尝试幽默可以让气氛变得轻松，让被批评的员工微笑。这样可以将沟通的基调转移到一个不那么有争议和紧张的话题上。
·在面对受批评方不恰当的情绪或行为反应时，要冷静并坚定地应对。批评工作表现的一个困难之处在于处理受批评方的情绪。有时，这种情绪的影响可能是严重的，甚至是非常令人不安的。这种行为可能包括：
*放声大哭
*过度的愤怒
*不恰当的回避性行为
*在极端情况下，可能出现暴力或恐吓威胁
以下是一些建议，能够帮助你解决上述不舒服的情况：
·确保个人隐私，尽量减少员工的尴尬。如果你开会的办公室或房间的门或窗户是开着的，那么当员工的情绪激动时，站起来把它们关上。减少刺激有助于为缓和这种情况创造一个更好的环境。但如果员工明显处于失控状态，那么对隐私的担忧可能不得不转为对个人安全的担忧。如果你觉得受到了威胁，可以找个亲近的人陪着你。
·保持冷静。不要被情绪弄得心烦意乱。尽量不要被过度的情绪行为吓到，除非有真正的威胁或恐吓。管理者的冷静反应可以缓和高度紧张的气氛，为会面创造心理空间，使之朝着更积极的方向发展，并减少更理性和实质性的讨论时的紧张程度。
·具有同理心。在旁边放一盒纸巾，为可能的哭泣情况做准备。
·在合适情况下，用幽默来放松气氛。在我们的案例中，如果被批评的员工哭泣，高级营销主管可能在提供一盒纸巾时，会用一种轻松的、“半开玩笑的”方式说：“不要把所有的纸巾都用了，如果我们没有被客户选中，我可能会需要一些纸巾。”
·这种幽默尝试的巧妙之处在于，它将讨论的焦点重新放在最终目标上（在这种情况下，就是赢得生意，而不是员工泪流满面的行为上）。它也给人一种被人接纳的感觉，因为眼泪是对悲伤和伤害的一种很自然的生理反应。
·提供一个“暂停”。让被批评的员工冷静下来。你可以找个借口去上厕所，或者去办个急事，注意这能给员工几分钟时间冷静下来。在合适的情况下，当员工能够控制自我后，管理者可以决定稍后再召开会议。
·在讨论还未结束时，不要试图阻止那些起身离开或者实际上离开会议的员工。礼貌而明确地让准备离开绩效改正会议的员工留下，直到你们两人对问题和解决方案有了充分的了解。如果员工不听，不要强行让他留下。尽量试着说服对方留下来完成会议，但不要关门或身体上阻止激动的员工离开办公室或房间。
对于那些“沉默寡言”的员工，你可以用具有同理心的话来描述你对员工拒绝说话或讨论情况的观察和感受。允许沉默。有时候，员工可能会因为沉默而感到不自在，然后再开始说话。如果这种行为（拒绝说话）继续下去，重申关键信息和结果，强调你的“门总是开着的”来进一步讨论，并结束会议。
巧妙批评的结果
管理者如何知道他们是否成功地开发出了一种更巧妙地批评别人的方法？在某种程度上，答案在于观察随之而来的积极结果。下属少犯错误，纠正绩效问题，不表现出其他消极行为，以报复批评。解决绩效问题不仅能改善工作，还能提高对管理者能力的信任程度，并愿意以类似的建设性方式解决未来问题。在危机之后，双方关系变得更加牢固。从双方的角度来看，绩效批评似乎都是一场关系危机。但是，当过程得到良好的管理时，关键的沟通可以在管理者和接受改正性意见的直属下属之间产生一种更紧密、更开放、更持续的关系。
09 习惯6：灵活应对不同的人格类型，掌握顶级管理技能
灵活应对不同的人格类型处于我们高情商管理技能金字塔的顶端。
善解人意的沟通者通过探究隐藏在表面之下的问题、想法和感觉来凝聚他人。这些管理者会试图发现他人所表达的隐含之义。具有同理心的管理者会关注：是谁在传达某种信息，信息是如何传达的，信息的内容以及为什么用这种方式表达。能够以非批判方式观察的管理者可以对他人有更深层次的理解。
对那些希望在职业生涯中承担越来越多管理责任的人来说，能够与他人灵活相处是尤其重要的。
一个有更多员工需要管理的高管很可能会遇到不同风格的下属。高情商的管理者明白要改变一个人的性格是不容易的，所以管理者需要调整自己的管理方式，最大限度地优化工作关系。
假设所有行为都源于“积极的意图”，那么与他人沟通是很有用的。即使是明显的消极行为也可以被理解为来源于某种积极的意图。努力寻找这种积极的意图会锻炼管理者的人际交往能力和对人类行为的感知能力。这种方法认为管理者不仅需要解决问题，还需要与其他效率高、有动力进步的人保持关系。
“发现积极意图”的技能能够帮助管理者更深入地了解：在工作环境中，员工的驱动因素是什么，尤其是当这个人的行为让管理者感到困惑或与管理者期望不一致时。许多老板的下意识反应是采取对抗的方式，他们向员工施压，认为自己观察到的行为不合适并需要改正。但如果管理者试图去理解潜在动机背后的某种积极意图，这样的信息将会更加有效，因为它更容易被员工接受。在分析与特定个人的沟通策略时，老板需要考虑的逻辑问题是：“这个员工到底在做什么？他想要什么？他的意图是什么？驱动这个员工的需求是什么？这个员工在工作中的人际交往中寻求什么？”
能够发现员工积极意图的管理者会分析工作场所沟通和行为的基本需求。以下是管理者在对其下属进行评估时发现的四种常见意图：
1.一部分员工可能是高度任务导向型的。他们的动机是完成任务。这个群体重视消除妨碍任务完成的障碍。这种类型的人害怕参与效率低下的会议或流程冗杂的决策，这类会议或决策可能导致无法按时完成任务。他们渴望达到最终的结果，然后继续前进。当与这种类型的人交流时，最好保持沟通简短、果断、专注于解决方案。
2.另一部分员工可能更注重过程。这种类型的人专注于把事情做好。对他们来说，细节、过程和质量至关重要，错误是必须避免的，偏离公认的方法是不可接受的。和这类专注于把事情做好的人沟通时，管理者需要展示计划的价值、过程的每一步，以及对质量至关重要的共同认知。如果能达到错误最小化，更广泛的沟通和决策过程就会受到重视。
3.还有一部分员工可能最看重与他人的相处过程。在这里,社会需求占主导地位。对这群人来说，联系是很重要的。与这种类型的员工交流，管理者需要找到共同的兴趣，分享想法和情感，建立亲密关系。管理者为了满足某些员工的社会需求而做出调整，其重点在于找到使员工不被孤立或参与单独任务的方法。团队建设沟通和活动是很有价值的。参与闲聊，分享善意的幽默，既是管理团队的一部分，也是提供具体工作方向的一部分。
4.第四类员工寻找获得赏识的方法。这种风格是由自我驱动的，需要在别人眼中“闪亮”。对于这种类型的员工，不断地给出正面反馈是非常有用的。任何对这种类型员工的批评都需要夹在乐观、积极、给予支持的沟通中。奖励、赞美和持续不断地提醒“工作做得好”会激励这类员工。对这类员工来说，相较于完成任务、把任务做对、和别人相处而言，被注意到和被赏识更为重要。
人格类型
下面让我们来了解一下各种“人格”。
分析型
这类人约束自己的情绪，自信低于平均水平。分析型的人往往是：
·完美主义风格。
·被“预备，开火，瞄准”的决策策略吓坏了。
“把事情做对”的类型——他们想要确定正确的选择。
·系统的，有组织的，有任务导向的。
·被基于数据的决策所吸引。数据越多越好。
·在冒险方面非常谨慎。
·喜欢独自工作和个人活动（待在家里而不是去参加聚会或下班后的聚会、读书等）。
·当遇到困难时会很忠诚。
·更低调和安静，情感不外露。
·即使在表达看法时，也会靠在椅子上。
·在沟通时，分析型的人会思考自己所说的内容，甚至打断自己，开始一个新的想法，这常常让听众感到困惑。
·相较于口头交流，更倾向于使用书面形式。
·情感理智。
·准时赴约，但会错过截止日期。
友善型
这类人做事的方式不像一般人那样武断，同时反应也比一般人更积极。
相较于分析型，友善型会表现出更多的情感。友善型倾向于：
·具有团队精神。
·喜欢在项目上与他人合作，特别是在小组中或与其他同事合作。
·不寻求聚光灯，并避免冲突。
·寻找方法来解决冲突的想法。
·随和可爱。
·对别人的感受特别敏感。
·在服务型岗位或职责上表现出色。
·珍惜所创造的，并努力保持它。
·熟悉日常工作流程并遵循他人制订的流程。
·不愿意“实话实说”，因为害怕与别人疏远。
表现型
这类人具有高度的自信和丰富的情感表达能力。表现型倾向于：
·风格外向、惹眼。
·喜欢鲜艳的颜色、大胆的表态和引人注目的项目。
·在聚光灯下茁壮成长，并被吸引到“舞台中心”。
·不疲惫,精力充沛。
·告知他人他们所做的每一件事。
·拥有强大的人际关系网络。
·大胆而富有想象力的梦想家。
·冲动——他们先行动或说话，然后再思考。
·喜欢根据机会而不是计划来工作。·好玩、爱玩。
·相较于倾听，更喜欢表达。
·以人为本，而不是以任务为导向。
·会表达他们在想什么。
·实话实说。
驾驭型
这种风格融合了高于平均水平的自信和低于平均水平的情感表露。这类人的风格是：
·非常注重结果和底线。
·非常独立。
·非常果断，能够较容易地改变思维模式。
·快节奏和有目的性。
·善于时间管理。
·关注事实而非细节，理性而非理论，直接且切题。
·能够强行通过他倾向的议程。
·以任务为导向。
·能够对人有真诚的感情，但可能不像“友善型”和“表现型”的人那样会表达。
补充人格
在深入了解如何与不同类型的人有效沟通的同时，评估这些风格在压力下的表现也是有价值的。毕竟，压力越大，培养管理者高情商管理技能的重要性也就越高。
“补充人格”源自一个人的基本风格，但由于压力的强大影响，这种风格更为极端。补充人格在工作冲突的情况下更为明显，因此管理者需要有同理心来观察补充人格行为，这种行为通常在管理关系中会造成困难或问题，但本质上是基本人格的表现。根据博尔顿的说法，从正常行为到补充人格行为的转换不是有意识的，而是自动的。一个人的正常风格会变得极端，或者“过头”。在补充人格模式下：
·分析型通常比较安静，不太情绪化，他们会变得回避。
·友善型通常会很合作和支持，他们会变得顺从。
·表达型通常是喜欢参与社交，他们会变得具有攻击性。
·驾驭型通常都是指令性的，他们会变得独裁。
灵活应对不同的人格类型
博尔顿强调“适应风格”是去适应另一个人的行事方式，而不是去依照他的观点。“适应风格”是以目标为导向；它旨在建立更和谐的关系，从而管理冲突。
“关系建立的过程中，在恰当传达你对事情的看法同时，也要以同理心去倾听他人。人际交往的进程越顺利，人们就越有可能准确地听到彼此的意见，并创造性地解决相互间的矛盾和意见。”
“适应风格”是“为改善沟通，而对一些行为的暂时性调整”。这项技能的重点在于改变自己（你能够控制自己），而不是改变别人（你几乎无法控制自己）。博尔顿夫妇认为，改善情商的主要杠杆是你自己的行为。
博尔顿建议采用四步法，第一步是识别自己的风格和另一个人的风格；第二步是基于识别风格和他们提出的建议，规划未来的沟通模式；第三步是实施计划；最后一步是对结果进行评估，从而改进过程。
我们中的许多人会发现很难去适应他人，我们的防御性表现在：“我就是我，我不认为我必须改变我的方式来适应别人。”在建立工作关系中，这是一种局限而短视的看法。这或多或少地表明：“我不在乎人与人之间的自然差异。我的个性和风格是最好的，人们应该改变他们以适应我。”这听起来很讨厌，不是吗？你真的想通过这种方式和别人交流吗？
适应他人的风格意味着你在乎别人，你对了解别人很感兴趣，你有情感上的自我认知，你在管理方面具备更强的心理素质和情商。
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