我们常说，失败是成功之母，从错误中汲取经验，是我们进步的重要方式。这么说当然没问题。可是，犯错毕竟是有代价的，有些错误的代价甚至是难以挽回的。比如，诸葛亮用人失当，街亭失守，让蜀国当时的战争局势严重恶化。再比如，乔布斯最早创立苹果公司时，有一位合伙人叫罗恩·韦恩，是他起草了苹果股东的合作协议，并创作了苹果公司的第一个商标。可是我们现在都不知道他，是因为他后来决定把自己股票以800美元出售，如果他把股票留在今天，市值高达400亿美元，这可能是世界上最昂贵的错误之一了。类似这样的错误，代价巨大，可能再没有类似的机会能够挽回损失。
我们要问的是：这样的错误真的是无法避免的吗？做决策时最后是否会犯错，只能碰运气等结果吗？这些问题就是本书要讨论的内容。这本书是由三位权威管理学专家共同完成的一本著作，分别是悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海以及安德鲁·坎贝尔。他们联手完成了这本号称能让决策失误率至少降低83%的书籍，而这本书还被《哈佛商业评论》评为决策管理经典。
那这部决策管理经典究竟讲了什么内容呢？我会从三个部分来和你分享：第一，我们大脑做决策的方式是什么；第二，做决策容易犯错的四个陷阱是什么；第三，怎么样防御这四个陷阱？让我们一一来看。
第一部分
先看第一个话题，大脑做决策的方式是什么？
说起做决策，可能每天都在进行，日常生活中考研还是工作，孩子上哪个学校是决策，商业活动里是否推出一款产品，要不要降低项目报价等等也是做决策。由于做决策这个事情是如此的普遍，以至于人们发展出了非常多的决策方法和工具。比如民间智慧，三个臭皮匠顶个诸葛亮，就是一种决策方法。而更专业的方法也有很多，比如分析竞争力时，有波特五力分析模型；分析产品时，有波士顿矩阵现金牛模型等等；去图书市场管理类目录下看，可以看到无数种教你决策的方法。可是，你有没有发现，很多时候你明明知道这些决策工具和方法，可是还会犯错，这又是为什么？
当然，这个问题的原因可能有很多，不过我们在考虑如何做出一个好决定的时候，总是聚焦在做决定的方法上面，但是在作者看来，其实决定一个决策最终是否合理，除了受到决策的方法影响之外，更重要的是它还受到决策者本身的影响。因为决策者是人，他的决定除了受理性因素影响外，还受到自己的习惯、情绪、偏好甚至当时的状态等各方面因素的影响。如果不注意决策人的非理性影响因素，只是根据正常的决策流程做决定，那很可能还是会做出错误的决策。这就好比即使一辆汽车的安全配置再高档，如果驾驶员喝醉了，开起车来也是非常危险的。
顺着这个思路进一步思考就会发现，其实所有的决策过程，到最后一定都是大脑做出判断。哪怕你现在被骗子包围了，一群人围着你洗脑，但只要你的大脑始终不接受他们的观点，你也不会做出错误的决定。所以，如果能够知道大脑究竟是怎么做决策的，在什么时候更容易犯错，那我们不就能够从根源上提高决策的成功率了吗？
这就是今天这本书研究决策的独特角度：从了解大脑如何做决策来帮助我们减少犯错。那大脑是怎么做决策的呢？我总结了一下书中的观点，大脑做决策的方式大概有三种常见方式。
第一种决策方式叫模式识别，它是说大脑在做一个决定时，并不是了解了所有信息才做决定，而是只要接收到一部分信息，它就会拿这部分信息和过往的经验相类比，快速做出决定。当年赵本山演过一个小品，有一段台词说：夹着包的那是领导，拎着包来的，那是收电费的。其实这就是一种模式识别，赵本山仅仅看别人拿包的方式，就能推测对方的身份和职业。
模式识别这种方式对我们的生活有两个好处：首先就是决策速度快。比如经常打网球的人，可能还没有看清楚球，身体就已经做出反应把球打回去了。其次，就是前面提到的信息不全也可以做决策。所谓“见一叶落而知秋之将至”，就是通过部分信息，推测未来情况。
大脑做决策还有另一种方式，叫做情感标记。意思是说大脑在做决定时，会考虑我们相关决定的感情偏好。有脑科学家认为，大脑在记忆时，不是简单客观地记忆事件本身，而是会同时记住我们对这件事情的感受，而未来我们做决定时，遇到类似的事情，就会引发类似情感反应。比如，被蛇咬过的人，就会记住这种痛苦，结果之后它遇到类似的情况，可能就是“一朝被蛇咬十年怕井绳”的状态。所以，大脑在做一个决定时，会把各个选项的结果和大脑过往类似事情的经验对比，如果一个过去类似的决定给我们带来了愉快的感受，那我们就更愿意现在也做这个决定，而如果是痛苦感受的经验，大脑就让我们避免再次做出类似的决定。
除了模式识别和情感标记两种决策方式外，大脑做决策还有一个特点，叫做：一次一计划。意思是说，大脑做决策时往往像在只有一条路的单行道上开车，头脑中一旦有了一个解决方案，只要差不多这个方案行得通，大脑就懒得去考虑还有没有其他更好的解决方案了，除非最后这条路发现走不通了，才会重新思考有没有其他可能性。
假如我是一个快递员，每天要给周边小区送快递，如果收件人要过一段时间才到家，那我不得不先从这个小区离开送其他小区的快递，最后等收件人回家以后再返回来送他的快递，这样常常工作到很晚。如果要送的快递多，我就在这个办法下更加努力，多加班。这个解决方案听起来很常见也很合理，其实这正是大脑一次一计划的模式体现。只要计划行得通，我们就不去考虑有没有更合适的。可是有一天，另一家公司的快递员把负责同一区域的不同公司快递员召集起来，做了一个提议：大家可以把不同公司的所有快递汇总按送件的小区分类，大家分工配送，每个快递员只负责一两个小区。这样一来快递员更熟悉小区情况，送货及时，二来也不用担心不同小区多次往返了，极大地提高了效率。你就会发现原来送快递，还有更省时省力的方案啊。可是大脑一次一计划的模式，却让我们的决策总是倾向于用差不多过去行得通的方案。
这就是模式识别、情感标记和一次一计划，大脑做决策的三个方式。
第二部分
那你可能会问：大脑做决策的这三种方式，为什么会让我们犯错呢？这就是今天要讨论的第二个话题。
如果我们做决策的时候，能够仔细检查，多方求证，谨慎思考，那大脑的这三种决策方式并不会带来太大问题。可惜的是，我们做决定的时候通常做不到。诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼曾写过一本书叫《思考，快与慢》，他提出大脑思考问题时有两种状态：一种状态是慢思考的方式，调用理性的力量；另一种状态是无意识的，或者说潜意识自动思考的过程。而由于理性地思考消耗更多的能量，更加费力，所以，大脑为了节约精力，高效处理，绝大多数情况下，让我们做出的决定都是在无意识状态下进行的。而前面提到的三种大脑决策特点，都会在我们无意识地做出决定时发挥作用。
当然，虽然是无意识的决定，但是在这三种决策方式共同的管理下，我们总体上可以应付生活中绝大多数的问题。可凡事有利就有弊，这些决策方式在某些特定的情况下就很容易犯错。而让我们犯错的这些地方，就是大脑决策方式当中的陷阱。
作者把这些陷阱归纳成四类，分别是：误导性经验、误导性预判、不适当的情感和不适当的利益。这里要说明的是，大脑在做决策的时候，并不是从模式识别、情感标记和一次一计划这三种决策方式中选择一种来应用，而是让三种决策方式同时发挥作用来做出决策。这就好比我们选一个工作时，可能会考虑的因素有公司规模、待遇和离家的距离远近等，每一项因素都会影响决策，但是最终决策是一个综合影响的结果。
所以，在了解这四个陷阱究竟指的是什么之前，我们先要明白的是，每个陷阱都可能是多个大脑决策模式共同作用的结果，只不过可能有时候是一种模式占主导，另外，在决策中犯错时往往也不会只掉入一个陷阱，而可能是同时陷入多个陷阱中，最终强化了我们坚持错误的决策。比如，一般而言误导性经验和误导性预判，主要是模式识别这种决策方式造成的，但与此同时，情感标记的因素也在发挥着作用。而不适当的情感和个人利益陷阱主要是情感标记的决策方式造成的，但是模式识别也常常强化了这一过程。
了解了这些前提，就让我们具体看看让大脑决策犯错的四个陷阱都是什么。先看第一个：误导性经验陷阱。
前面提到，模式判断就是我们可以只通过部分信息和过往的经验对比，就能做出决定。可是，有时候表面上看起来和过去经验相似的事情，可能实际并不相同。这个时候，模式识别方式就可能让我们产生误导性经验判断了。比如人们常说的白字先生，看偏旁来猜这个字的读音就常常容易闹笑话。这就是因为只通过一部分信息来和过去的经验做匹配，有可能就是出错的。
再比如前面还提到打网球的时候，因为大脑的快速的模式识别，使得我们能够反应很快，可是当环境一旦发生变化，这种模式识别就适应不了了。如果你把网球的场地换到高海拔的地方后，网球的球速会发生变化，又或者你把球的重量大小换了以后，要求的击打力量也会发生变化，可是你会发现，这个时候越是专业的选手，他们模式识别能力越强反而失误率越高。这就是情况发生变化了，可是大脑还按过去的经验来处理就应对不好。
如果只是打网球失手那还好，可是我们很多决策都会基于这样的错误经验来判断。由于误导性经验导致犯错的最严重最有名的案例，就是二战时期重要的转折战役中途岛海战。
中途岛海战是日本的山本五十六组织策划发起的大规模日美海上战争，这次战役最后以日本的惨败终结，从此美国对日的战争局势就发生了关键性的转变。那日本为什么会有如此大的失败呢？一个很重要的原因就是，山本五十六觉得自己的海军一定会赢。他这么想，也不是没有道理的，要知道，在中途岛海战之前，日本是世界海军史上唯一一支没有打过败仗的海军。此前，打中国，甲午海战，赢了；1905年打俄国人，又赢了，现在打美国人，珍珠港偷袭又赢了，所以，山本五十六带领的海军从来没有失败的经验，他的每次战斗都是胜利的，所以他的经验告诉自己，在他的指挥下这次海战还能赢。
可是山本五十六现在的情况已经和当初他偷袭珍珠港时完全不一样了，这一次，他是在自己没有陆地飞机掩护的情况下行动，而且当时美军已经获得了更好的监听能力，环境变了、条件变了，可是过去的经验让大脑产生了误导性经验判断，结果造成了巨大的损失。这就是主要由模式识别引发的误导性经验带来的重大决策失误。
第二个陷阱是误导性预判。
这是说在遇到一个问题时，本来可能有多种决策方案，但是你却先入为主地对其中一些解决方案更感兴趣，结果导致误判。你之所以会有这种先入为主的偏好，可能来自于过去的经验，或者来自于自己的情感偏好，也可能两方面的因素都存在，是它们共同起作用最终让你形成了这种偏好。
我有一个同事，小时候曾经被鸟追着咬过，结果现在一听说要去的地方可能有鸟，她就吓得坚决不去。这就是先入为主地害怕逃避预判，导致我们怎么劝她都不听。哪怕她其实知道这些鸟伤害不了她，她也一样逃避。可见这种预判和情感标记叠加的力量，已经强大到了超越理智。再比如，有的人以前演讲时被人嘲笑，结果留下了心理阴影，之后再有各种演讲机会的时候，也避之不及。
第三个陷阱是不适当的个人利益。
也就是决定会受到个人利益的诱惑。这个好理解，所谓“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。不过，有时我们自己或别人的决定是受到了利益影响，但自己还不自知，或者我们会不由自主地用更冠冕堂皇的理由来说服自己。比如，你跟主管说：“虽然小王表现不太好，很多人觉得应该辞退他，但是我们应该多关心员工，再给他一个改进的机会。”这是你劝主管留下同事的理由，但你的决定背后的原因是如果这段时间小王走了，你的工作量就增加了，等忙完这段再辞掉他更好。其实你的决定是受你自己的利益诱惑影响的。再比如你向同事建议说：“今晚我们聚会去某某餐厅吧，因为那家餐厅最近的新菜特别好吃，大家可以去尝尝。”其实背后的原因是那家餐厅离你家近，你可以吃完早点回去看电影。这就是我们的决策会受到对个人利益追求的严重影响。
对此，有一份报纸还专门做过一个调查，问：你觉得在法律诉讼当中，败诉方应不应当支付胜诉方的诉讼费用？这个问题的答案很有意思，因为结果显示人们的回答取决于自己的利益所在。调查那些诉讼中胜诉的人时，有85%的人说当然要败诉方付了，而去调查败诉的人，结果仅有44%的人认为自己应该支付。为什么同一个事情换一个角色，人们的选择就不一样呢？那是个人利益在影响你的决策。这让我想起巴菲特常说的一句话，“永远不要问理发师你要不要理发”，说的是一个道理。
第四个陷阱是不适当的情感依附。
这是说我们对人或者事物的感情，会影响决策。比如，每个人都有敝帚自珍的感情，过去用过的笔记本，玩过的玩具，现在虽然用不着了却还留在家里占地方。从理性的角度看，这些东西早就可以扔了，可是事实上很多人因为对物品有了感情而舍不得扔。这就是我们对物品有了感情依附，从而影响了决策。人非草木，孰能无情。有情有义的人，也才会更受倒社会大众道德上的认同。可是，这种感情依附也可能影响我们做出正确的决定。所以，在法院判案的时候，要求和案件有关的人员要回避，就是为了避免受到不适当情感依附的影响。可是，这个听起来简单的道理，人们常常忘记。
比如，像韩国三星公司就曾经因此犯下大错。早年，三星想进入汽车制造业，可是那时韩国已经有现代和大宇这两家大型的汽车集团，政府为了保护国家支柱产业，制定了政策限制更多公司加入竞争。在这种情况下，三星集团仍然执意要进入汽车产业。结果，当他们面对重重困难，投入巨资，好不容易研发出来汽车，可他们每辆车成本比竞争对手高出40%。更糟糕的是，这时候韩国汽车市场开始恶化，汽车销售额放缓，全国汽车产能过剩将近100万辆汽车。就算是参与竞争的外国汽车厂商像尼桑、马自达这样的知名汽车商，也发现前路艰难。但令人不解的是，三星董事长李健熙却还是做出决定要继续推进汽车项目。最后结果可想而知，三星汽车部门给三星集团带来了巨额亏损，甚至让三星集团陷入危机，一线员工被迫大量辞退，最后，董事长李健熙本人不得不动用个人资产偿付高达20亿美元的汽车部门欠款。
问题来了，为什么从一开始几乎所有人都认为不靠谱的投资，董事长却要一意孤行呢？这背后很重要的一个原因就是，李健熙是一个汽车迷，特别喜欢汽车，他对汽车的喜爱在三星集团是出了名的，李健熙一生的梦想就是要自己生产汽车。结果，这种不适当的情感依附导致了李健熙不能客观地判断形势，一错再错，最终酿成巨大危机。
这些就是导致决策错误的四个陷阱。再次提醒一下，导致我们做决策犯错的陷阱不仅仅只有这四种，但这四种是最常见的重要原因。而且一次决策失误，往往是多个陷阱共同影响的结果。比如在山本五十六失败的案例里，他除了受到错误经验的误导，还很可能受到了追求个人利益的决策扭曲。当时日本陆军提出了一套风险更小的方案，但是山本五十六坚决反对，因为他是海军司令，一旦海战获胜，他将进一步获得声望和影响力，而用陆军的方案，即使打赢对他也没什么好处。这就是多个决策陷阱因素共同起作用的结果。
第三部分
既然这些陷阱会给我们带来这么多麻烦，那该怎么样规避这些陷阱？这就是第三个部分要讨论的问题，预防错误决策的办法。
现在我们综合一下前面提到的内容，我们会发现，大脑在无意识的状态下做决策时，往往是接触到信息后就用大脑中已有的经验做类比，同时由此做出喜好厌恶的情感判断，瞬间之后，我们就已经有了自己倾向性答案了。但是我们知道，这样的答案可能并不一定最合适，可由于大脑一次一计划的特点，导致我们常常不撞南墙不回头。该怎么避免这样的错误发生呢？作者给出的答案就是要有针对性地采取防御措施。
我们现在知道了让自己犯错的四个陷阱，那在做决策的时候，主动给自己亮出警示红旗，问问自己是不是受到以前经验的影响了？是不是我其实已经有了先入为主的答案了？我是不是受到自己感情因素影响了？是不是我的决定其实更多是在考虑自己个人利益呢？
如果我们在做决定时，能够多问问自己，进行自我反省，我们犯错的几率就要小得多。不过，本书的作者认为，培养这样的反省能力是很困难的，虽然有稻盛和夫、查理·芒格这样的人确实做到了这一点，但是对大多数人而言，要坚持做这样反人性的事情难度是很大的。因此，作为管理学学者，他们没有从个人自我提升的角度上寻找解决问题的思路，而是希望用外部的管理工具和方法减少犯错误的几率。这就是作者提出的减少错误决策的四个防御策略。 这四个防御措施分别是：一、提供新经验、数据及分析；二、组织团队辩论和挑战；三、引入管理团队机制；四、加强决策过程的监控。
首先来看，提供新经验、数据和分析，这个策略就是要尽可能消除我们过去经验的片面性。用不同于过去经验的新事实来让我们重新审视自己的决定。比如，当年通用集团的传奇 CEO 杰克·韦尔奇，想要在集团借助互联网发展公司业务。可是他和传统经理人没有这方面的经验，而且杰克·韦尔奇甚至自己都承认，他比较害怕互联网，因为他都不会打字。但这个传奇 CEO 却懂得引入不同经验和数据。他从集团内部找来了懂互联网的年轻的同事给他们600多位高管展示互联网的力量，并教高管们亲身体验，看看他们过去的做法，如今在互联网上有了全新的解决方案。结果，高管团队们因为有了这样全新的经验，对互联网的力量就有了全新的认识。这就是新经验和数据，分析避免我们决策错误的作用。
第二个防御措施是组织团队辩论，挑战固有观点。我们坚持的固有观点未必是最好的解决方案，甚至可能是错误的，这个时候就需要引入不同的观点来辩论。所谓，真理越辩越明，以及兼听则明偏信则暗，说的都是这个道理。具体的做法呢可以有很多，比如：你遇到重要决策时可以找不同观点的人进行交谈并录音，然后再回放重听这些不同观点的录音时，往往就能看到自己观点的不足之处；你也可以把有不同意见的人找过来，大家角色互换，你去介绍和论证支持对方的观点，对方来介绍和论证你的观点，这样做也能帮助大家挑战自己已有的观点。
第三个防御措施是区分决策团队和管理团队，让管理团队审批决策团队的提议。前面我们提到，决策者会受到个人利益诱惑，情感依附、误导性预判等因素影响决策。这个时候就会出现当局者迷，旁观者清的局面。既然如此，我们就不要让犯迷糊的当局者直接做决策，而是请没有利益瓜葛的旁观者来审批当局者的决策，这样不就能避免很多风险吗？这就是这个防御策略的原理。你看，上市公司的组织构架里有一个角色叫“独立董事”。独立董事不是这个公司的员工，也不一定很熟悉公司的业务，是一个和上市公司没有利益瓜葛的外部人士。这个人，就是那个旁观者，在大家犯迷糊的时候，给管理层提出不同的意见。我们在工作中的日常制度设置里也有这样的制度设计，比如申请预算做项目的决策团队，和审批预算的人不是一个部门的人。这都是区分决策团队和管理团队预防犯错的做法。
第四个防御措施是加强决策过程的监控。有时候，一个重要决策作出后，风险很大，怎么降低犯错的几率呢？作者的建议就是，增加监控环节。如果决策者知道自己的决策将持续被记录和公开宣传的话，这就会强化他们对自己的决定“三思而后行”。同时，增加监控的过程，对于快速修正错误决策也有帮助，如果做了决定之后早期表现就令人失望的话，那么后续的决定就更容易做出调整。
总结
这就是《避开错误决策的四个陷阱》这本书的主要内容，我们回顾一下。
第一，作者认为我们所有的错误最后归根结底都是大脑决策的错误。而大脑绝大多数决策是在无意识下进行的，这样的决策有三种方式：模式识别、情感标记以及一次一计划。
第二，尽管这些模式多数情况下不会有大问题，但是在特殊情况下会给我们埋下犯错的陷阱。分别是：误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益和不适当的情感依附。
第三，我们怎么样规避这些陷阱，减少犯错呢？作者的建议是，首先，在决策时，先思考自己是否会受到前面四个陷阱的影响，也就是在易犯错的地方亮出红旗警示；其次，根据可能会犯的错误选择防御措施，比如引入新的经验和数据，分析、组织团队辩论挑战固有观点，或者把引入管理团队审批决策团队的提议，以及增加监控环节，让决策更加透明。
