第三章 管理人际
第一节 领导与管理
1.领导与管理：领导是管理的一种活动；
领导侧重做正确的事情（应对变化和制定方向，制定方向）
管理侧重正确的做事情（解决现实问题，强调执行）
第二节 领导者与追随者
1.合格的追随者的特征：自我思考，独立工作，能够很好的管理自己；能够对目标作出承诺；构建自己的目标并且为达到最佳的效果而付出努力；城市，有勇气，值得信赖。
2.领导者与追随者的关系：其实质上是一种相互影响制约的关系；追随者更关心自身和眼前的利益，领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还要考虑整个组织的利益和组织的长远发展。
第三节 领导权力
1.权力：是能够影响他人并且使他们响应命令的程度。
2.权力的来源：法定的权力；强制性的权力（命令，惩罚，制约）；奖励性权力（提拔，奖励下属）；专家性权力；感召性权力。
3.权力的分类：正式权力（法定性权力，强制性权力，奖赏性权力）；个人权力（专家性权力，感召性权力）。
第四节 领导特质理论
1.巴纳德领导者的五种特质：活力和耐力（旺盛的精力和耐心使人不断的学习，一个充满活力的人本身就具有十足的魅力、领导者通常要顶着压力工作）；说服力（让人信服的能力和气质、说服力需要领导者看到问题的本质，并且了解说服对象的现状和利益。比如具有超强的演讲能力，肢体语言的表达等）；决策力（当机立断，恰当的决定）；责任心（有担当，具有责任心）；智力能力（反应机敏，智力超群）。
第五节 领导行为理论
1.俄亥俄州大学的研究：定规和关怀（高低）
2.密歇根大学的研究
任务导向型：关注于任务，强调工作或任务事项；
员工导向型：重视人际关系，把工作的单位中的社会方面强烈的关注和高效期望相结合。
3.领导作风理论（勒温的领导作风理论）
实行少数服从多数原则；
明主，权力定位于群体；
家长式风格；
放任自如，权力定位于个人；
专制，权力定位于领导；
4.布莱克和木遁的管理方格理论
乡村俱乐部型领导：关注生产少，关心人多；
团队型领导：关注生产多，关心人多；
中庸之道型领导：关注生产和关心人一样多；
贫乏型领导：关注生产少，关心人少；
任务型领导：关注生产多，关心人少。
第六节 领导权变理论
1.费德勒权变理论
不存在一种‘普遍适用’的领导方式或者风格，领导工作强烈的收到领导者所处的客观环境的影响；
领导方式是领导者的特征，追随者的特征和环境的函数（领导方式受到领导的特征，追随者的特征及领导者所处的环境影响）。
2.领导行为连续统一体理论
由管理这运用职权的程度和下属享受自主权的程度构成。其二者又受到管理者特征，员工特征及环境的影响，
第七节 情景领导理论
1.赫塞布兰查德情景领导理论
中心思想：领导者应该根据员工的实际情况来调整自己的领导风格；一个好的领导应该具备多种领导风格，以适应不同类型的员工。
有心有力型员工：授权型，放任型；
有心无力型员工：参与型，说服型；
有心无力型员工：推销型，传授型；
无心无力型员工：告知型，盼附型；
第八节 人际中的从众行为
1.从众行为：个人受到群体的压力，从而在知觉，判断与行为上和群体中的多数人行为趋于一致的现象。
2.阿希实验：线的长短，被实验者容易从众。
3.津巴布韦电击实验
去个性化产生的两个主要环境因素：匿名性、责任模糊
第九节 人际关系基础理论
1.人际关系的定义：人与人相互交往与相互作用的过程中形成的直接心理关系，反映了个体与群体满足其社会需要的心理状态，心理关系的亲密性，融洽性和协调性，如友好关系。亲密关系，敌对关系等。
2.人际关系的构成因素：
认知成分：相互交流的信息越多，了解越是深刻，心理距离越近；
情感成分：亲密性情感，促进彼此心理相容；分离性情感，促进彼此疏远，排斥；
行为成分：言谈举止，角色定位，仪表风度，行为成分越是相似，越是形成良好的人际关系。
3.舒刺人际关系需要理论：包容需要，支配需要，情感需要。第十节 中国式人际关系
第十节 中国式人际关系
1.中国式人际关系特征
官本位、面子法则、模糊文化、隐忍文化
2.费孝通---差序格局
第十一节 人际关系的基本准则
1.换位思考：推己及人，将心比心，学会与同事建立信任关系，能够理解他人立场，宽容他人过失。
2.善于沟通：多一点笑容，多一些赞美。
3.同级沟通的‘四要四不要’
同级之间要表扬于众，不要私下揭短；
对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己的成绩；
同级要多沟通，多建议，不要主张；
要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师；
4.双赢思维：正确理解同事之间的关系，是竞争者更是合作者，从长远看问题；
5.底线原则：确立自己的人际交往底线，底线是不容侵犯的。
第十二节 人脉的经营管理
1.人脉：经由人际关系组成的人际脉络，一人成木，二人成林，三人成森。
2.人脉资源：核心层，紧密层，松散备用层。
3.人脉经营策略：人脉资源规划，审视自己，明确自己所需求的人际交往圈，学习充实自己，只有自身足够强大，才能够融入优秀的人际交往圈。
第十三节 沟通的基本模型
1.沟通：指信息的交流，是信息由发出者发出到达接收者并被接收者所理解的过程。
2.（概念---编码---信息---传播---解码---理解）
第十四节 组织沟通障碍
1.信息障碍，发送障碍，接受障碍，接收障碍等；
2.比如，错觉，感觉失真，信誉不佳，环境混乱，时机不适，渠道选择不当，沟通技能较差，文化差异，语言障碍，传递者不适，接受者转码不当，心理障碍，地位影响等。
第十五节 倾听
1.倾听者的障碍：比如用心不专一，急于发言，排斥异议，心理定势，厌倦，不良习惯等。
2.倾听要点：克服自我为中心，克服自以为是，尊重对方的同时重视对方观点，不急于表达自己的观点，不存在任何个人偏激的观点，避免思维跳跃等。
第十六节 与上级、同级，下级沟通
1.与上级沟通的特点：给予支持，执行指令，反馈情况，主动分忧，提供信息。
2.与上级沟通的注意事项：用上司的风格去沟通（关注听众或者注重沟通对象的特点）；明确上司的需求（关注意图，将沟通对象想要知道的信息有逻辑的表达出来）；与上司充分交流（关注过程，注重沟通过程中对方是否完全理解自己所要表达的意图）；主动提出解决方案（关注方法）。
3.与上级沟通，下属对上司的沟通需求：关心与理解，支持性指导，清晰的指令，及时的反馈，沟通与协调。
4.与下级沟通注意事项：讲清注意事项，讲清事情的后果，做检查，做奖惩，尊重机制，理解别人，信守承诺，阐明期望，诚恳正直。
5.与同级的沟通需求：解决问题，尊重同事的意见，与同事互相支持，与同事积极参与某项共同的项目。
第十七节 冲突与冲突管理
1.冲突：在两个或两个以上的成员，群体或组织之间由于感受到彼此的差异所致的异议或对立的观点；
分为情绪性冲突和实质性冲突
2.冲突的特征：客观性，二重性，主管知觉性，程度性。
3.良性冲突：（建设性冲突）冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突；有利于组织绩效的提升。
4.恶性冲突（破坏性冲突）：冲突各方目标不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾而产生冲突；导致组织绩效下降。
5.冲突管理原则
倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在能够产生较高绩效的水平；
实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后冲突控制和处理；
具体问题具体分析，随机适宜的处理冲突的原则。
第十八节 中国传统文化下的冲突管理特点
1.和为贵，忍让妥协和退避，重人情，轻法制。
第十九节 内容型激励理论---马斯洛需求层次
1.马斯洛需求层次理论：生理需求---安全需求---社会需求---尊重需求---自我实现需求。
2.以上五种需求的次序不是完全固定的，可以变化，也存在种种例外的情况；同一时期，一个人可能有几种不同层次的需求，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为存在决定性作用。
第二十节 内容型激励理论---奥尔德弗ERG理论
1.奥尔德弗ERG理论：生存需求---成长发展需求---相互关系需求。
2.以上三种需求并不是生而就具有的，满足一一上升趋势，当低层次的需求得到满足之后，人们就渴望向高层次发展；对较高层次的需求不能满足，人们就会转向追求较低层次的需求。
第二十一节 内容型激励理论---好茨伯格双因素理论
1.好茨伯格双因素理论：不满意对应---没有不满意
2.保健因素：对人激励作用不明显；（是基础，一定要得到满足）
激励因素：对人激励作用明显。
第二十二节 内容型激励理论---麦克利兰成就需求理论
1.麦克利兰成就需求理论：归属需求---成就需求---权力需求。
2.成就需求：争取成功希望做到最好的需求；
3.权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求；
4.归属需求：建立友好亲密的人际关系的需求。
第二十三节 过程型激励理论
1.负詹姆期望理论
激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）
目标价值：某种目标，结果对个体所具有的价值和重要程度评价；
期望值：期望值是个体主观上估计达到目标的可能性。
2.负詹姆期望理论：个人努力---个人绩效---组织奖励---个人需要。
3.亚当斯公平理论：当一个人做出了成就并取得了报酬以后，他不仅关系自己所得到报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。（横向比较：自己与其他比较；纵向比较：自己与以前的自己）
第二十四节 激励应用
1.常见的激励方法：目标激励、荣誉激励、典型激励、行政激励、危机激励、持股激励。
2.实际管理过程中，激励因素的运用并不是单一的，万往往根据具体的情况，多种激励理论综合应用，以达到一个相对良好的激励效果。
