’即需要考虑项目产品的生命周期成本。生命周期成本包括项目建设期的建设成本｀项目产品运行期的运营和维护成本｀项目产品报废时的处置成本等全部成本。
:在英丈中用LifeCycleCost表示生命周期成本
主要财务诣标
收人的现值减去支出的现值’就得到净现值。净现值是用来选择项目的＿个重要财务指标。从理论上讲’净现值大于零的项目都可以做。
在计算净现值时,已经考虑了时间,所以项目工期或投资回收期长短通常不再需要考虑
如：’—个需要3年完成的项目’其净现值是l000万元;另＿个需要7年完成的项目’其净现值是l00l万元。应该选择后面这个项目
投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比°投资回报率越高越好。计算投资回报率’需要考虑项目投产后的整个运营期（直到项目产品报废）的利润’这—点与投资回收期不同。投资回报率也不考虑货币的时间价值
投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来’通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间。越短越好，’缺点是不考虑货币的时间价值,也不考虑投资全部回收之后的项目产品运营收人
内部报酬率是＿种特殊的贴现率’即项目净现值等于零时的贴现率。内部报酬率代表着项目产品的盈利能力大小以及抵抗风险能力大小。内部报酬率越高’就说明盈利能力和抵抗风险能力越大。
效益成本率是指项目的效益与成本之比。效益成本率大于l的项目才是值得做的
固定成本。不随生产量或工作量的变动而变动的成本,如项目机构的筹建费用｀办公室租赁费用等
可变成本°随生产量或工作量的变动而变动的成本’如材料费｀人工费等
直接成本。可以直接计人某项目的成本’如材料费｀工人工资等。通常是某项目所专用的资源的成本
间接成本。不能直接计人某项目’而需要在几个项目或该项目与运营之间进行分摊的成本,如总部管理费
机会成本。因为选择＿个项目而必须放弃另一个项目,另＿个项目可以带来的利益就是这个被选择项目的机会成本
沉没成本。任何已经发生的成本’与是否合理无关。在决定是否继续某个项目时’不应该考虑沉没成本。
收益递减规律。在某个工作上投人两倍的资源’该工作通常不会在一半时间内完成。
边际分析。假设投人连续增加’分析单位投人所能带来的单位产出。
折旧。固定资产随时间而产生的逐渐损耗。
直线折旧法：°每年提取等额的折｜日数。例如’某台设备价值l00万元’使用期为l0年,则每年提取l0万元折｜日
加速折旧法。在固定资产使用寿命期中’越早时候提取的折｜日数越大
成本筐理的重要做法
编制项目预算’应该采用自下而上的方法’按如下主要步骤进行:
·第l步,计算出各活动所需要的成本’包括应急储备。
·第2步’汇总得出工作包的成本’包括应急储备。
·第3步’把各工作包的成本汇总’得到控制账户的成本’包括应急储备。
.第4步’把各控制账户的成本汇总’得到项目的成本’包括应急储备°
·第5步’对成本汇总的结果（包括应急储备）进行验证和调整’并报领导审批’
得到项目成本基准。
·第6步’增加—定的管理储备’得出项目预算
在自下而上汇总出项目成本之后,需要对汇总的结果进行调整,特别是调整应急储备（第5步）。这种调整又可能导致返回第｜步,重新估算活动的成本。
工作作分解结构和项目进度计划都是进行成本估算的重要基础’以便提高估算的准确性。
·估算应该由最熟悉相应活动的人来进行’而不是项目经理或管理层（项目早期的自上而下估算除外）。
·历史资料（组织过程资产）对做好估算工作非常重要。
·扣除管理储备之后的项目预算,是用于控制项目成本的基准线。除非经过既定的变更审批程序’成本基准不能改变（范围基准｀进度基准也是如此）°
。如果在执行过程中出现了不可接受的成本偏差’必须采取纠正措施。
·项目经理不能简单｀被动地接受管理层对项目的成本和进度要求’而要积极主动地分析项目的实际需要’向管理层提出合理建议。
。应该为应对风险增加—定的储备（应急资金）’但不允许单纯为保护自己而增加“水分’’。储备必须明示’不能隐藏着。
过程的输人输出关系
各过程的主要工作利成果
成本管理计划的主要内容如下
测量单位
精度程度
准确程度
组织程序链接
控制临界值
绩效临界值
报告格式
其他细节
估算成本
应该由最熟悉相应活动或工作包的人来估算。应该计算所需的全部资源的成本。对于免费使用的资源’也要按合理的数字计算其成本°
在成本估算中’应该包括所有的成本种类’如固定成本和可变成本’直接成本和间接成本’以及应急储备。
本过程的名称之所以不是“估算活动成本”而是“估算成本”’是因为它可以在项目早期用于粗赂地估算整个项目的成本。
制定预算
制定预算过程是把各活动或工作包的成本逐层向上汇总’并对汇总结果进行验证和调整,报领导审批’得到项目成本基准;再增加—定的管理储备’得到项目预算°
控制成本
控制成本过程与控制进度过程通常是整合在—起开展的,借助挣值管理方法来实现。
管理储备最初并不是项目成本基准的组成部分’只有发起人批准动用的管理储备才能加入项目成本基准’从而导致成本基准增力
各过程的工具与技术
质量成本是用于质量管理的成本’是活动、工作包或项目成本的重要组成部分。在估算成本时’需要考虑打算花多少钱去做质量管理。
用数据分析中的储备分析来估算整个项目需要多少管理储备
完工尚需绩效指数’以及数据分析中的挣值分析｀偏差分析和趋势分析’都是挣值管理中的内容。挣值管理是项目管理的三大核心技术之＿
项目管理的三大核心技术:工作分解结构＼网络计划技术＼挣值管理技术。
挣值管理
挣值管理是用来综合考察项目范围｀进度和成本绩效的方法
计划值： ＰＶ
挣值： ＥＶ
实际成本： ＡＣ
完工预算： ＢＡＣ
ＥＴＣ：
典型的（具有代表性）： “（BAC-EV）÷CPI’
是非典型的’： “BAC-EV
在预测未来绩效时,只要题目中没有明示项目过去已发生的偏差属于“非典型’,,则—律按“典型”来考虑。
已完工作量的测算方法
应急储备”与“管理储备,,之间的异同。
