一、周回顾基本信息
周开始日期：2019.02.17
周结束日期：2019.02.23
周回顾日期：2019.02.24
二、回顾内容
一）回顾用时情况
1. 本周用时情况
计划用时：81小时
实际用时：79.1小时
2. 用时统计分析
本周回顾新增了各领域用时的周趋势图。
二）回顾任务完成情况
1. 任务数量
计划内任务38项，完成19项，完成率50%；
计划外任务22项，完成21项，完成率95%；
整体完成率67%。
2. 完成任务分析
处理a端子不良。第1天下午开会到18:00、第2天下午3:00前完成实验、并更新报告。看似时间紧迫，但我做到了。寻找一切能帮助完成任务的资源。无论同事有多么不配合，寻找大家的利益结合部。
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参与a产品短路。如果项目是老板领导的，那所谓群策群力，再正常不过。但只要不是老板所领导的，那就看得出来哪些部门是利益共同体？哪些是友情赞助？哪些则会置之不理？
IBM前CEO郭士纳说过，下属只做你检查的工作，不做你希望的工作。改善内部缺陷并不是有些部门的KPI指标，那当然不会把它列为首要任务，配合一下还是可以的。但老板从心里是希望各部门的通力协作的，但他不能把他内心的需求强制各部门去达成——这确实无法做到。
参加并总结t会议。发现不少项目越是拖的时间长，大家的积极性就越是被消磨了，那如何在一项比较艰难、无法突破的任务中寻找出新的契机呢？随时传递信息，保持鼓励大家。
给tc学员讲课。似乎心里仍然不情愿投入大量的时间去备课，所以就借着之前的一点记忆、去胡诹了一个半小时，觉得挺对不住这帮孩子们的。没法儿在上班的时间备课，记忆力也在衰退（放到两年前，一口气可是要讲三个半小时的）。
3. 未完成任务分析
- 每日反思，回顾本周。说好的每天10分钟的反思呢？做得断断续续、时有时无，自己有没有想清楚为什么要做反思呢？之前都可以做到日更，每天写500字以上有质量的文章。然而这段时间热情却消退了。
4. 计划外任务
与德国讨论产品原件脱落。之前我记得都是德国转移过来程序，我们会检查，但现在这一步缺失了。之前会精益求精地尽可能去覆盖更多的元器件，但现在就以它源程序有问题轻轻推掉了。我们作为有担当的工程师、或者主管，必须要保持这个底线。
讨论外壳混料并制定方案。之前已经预料到有这个风险，而且把过程也梳理了，不过只限于在质量内部进行排查，用系统思维去看，起到了一定作用。结果前道即生产环节仍然漏失，所以后续的话，格局还是要放大一点。在排查问题的时候，连前道后道都要考虑在内。
协调处理硬盘空间事宜。有所为，有所不为。
三）回顾本周突出问题
本周事件：每日反思写写停停，不能持续去做。
感受：我感觉自己是一个比较有毅力的人，但是在该任务上就觉得可有可无，因为没有从中看到价值。
Why：三层系统模型
有效层：写每日反思的目的是为了日拱一卒:每天改善一个小问题，或者每天发现有更好的方法或者工具，从而日积月累，逐渐体现出来（1+0.01）^n的复利的力量。
悖论层：但下了班，陪完女友、再陪完孩子，有时就不会把它放倒每日必做的任务中。
升维层：What：那就尽量在每天中午、吃过饭以后，抽个5分钟自己做一下复盘。
四）上周问题行动回顾
已经澄清了日常学习的目的和目标，在这项上没有再纠结。
五）本周收获及成果
投入了一些时间在社交方面，收获了良好的同事友谊。
三、回顾收尾
一）周回顾耗时：
执行时间：2019.02.24～2019.02.25
用时：2小时30分钟
二）回顾修订周检视流程情况
无
