读《穷查理宝典》P218
导读：一个团体的激励机制，决定了所有的行为是否高效，查理芒格并不管理属下企业，但他也深谙此道，那他推崇什么样的激励机制呢？
我们先看原文：
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投资者考虑的跟投资经理考虑的不同。决定行为的是决策者的激励机制，这是人之常情。
说到激励机制，在所有企业中，我最欣赏的是联邦快递。联邦快递系统的核心和灵魂是保证货物按时送达一这点成就了它产品的完整性，它必须在三更半夜让所有的飞机集中到一个地方，然后把货物分发到各架飞机上。如果哪个环节出现了延误，联邦快递就无法把货物及时地送到客户手里。
以前它的派送系统总是出问题。那些职员从来没有及时完成工作。该公司的管理层想尽办法劝说、威胁等等，只要你们能想到的手段，他们都用了。但是没有一种生效。
最后，有人想到了好主意：不再照小时计薪，而是按班次计薪——而且职员只要工作做完就可以回家。他们的问题一夜之间就全都解决了。
所以制定正确的激励机制是非常、非常重要的教训。
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这里查理举了一个联邦快递的例子。
说的是联邦快递以小时记酬时，职员就开始混时长，造时长，当以班次记酬时，早完成工作后可以得到早回家的激励，于是解决了每天货运及时性的问题。
查理真是旁观者清。
为什么会这样呢？因为激励的源头由工作时间转变成了工作内容（班次——工作内容的脉动性特征），激励要素由控制人转到了控制事。
很多事情就是这样的，如果你看到一个单位效率低下，就是因为激励的重点不是事，而是人。
很多情况下是治人而不是治事。
有的单位意识到要治事，但是还是要控制人，因为他做不到在“做事”上科学考核，因为量化考核需要花费更多成本。
管理服务于经营，核心在于，在一定的时间段内，治事的成本高还是治人的成本高？很多领导为官一任，需要短平快出效益，所以治人的比重有时要高一些。
有的时候为了激励一个群体，把懒散的人调动起来，甚至脱离完全脱离功劳来激励。
这与西方的管理理念是有区别的，各有各的应用范围。
在东方，谋事是虎皮，经营人和人之间的“和谐共处”是GY企业的共性,所以有的时候我们认为，西方的管理理念不适合东方。
仅对提高做事效率来说，真正的激励在于功劳，不是苦劳，也不是人际关系。如何在缺乏量化考核的情况下，去激励功劳，确实是个大课题。
