书名：《采购与供应链管理》
作者：刘宝红
进度：120本
1.供应链就是采购把东西买进来，生产去加工增值，物流去配送给客户，环环相扣，就形成供应链。
2.把供应链纵向切，从产品流、信息流和资金流的角度来阐述。供应链管理就是对这三条流的集成管理，而供应链的绩效呢，最终要反映到这三条流的效率上。
3.对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商保质、保量、按时提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于物流运输、车辆调度、仓储管理等。
4.供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。
5.生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。
6.从三条流上讲，产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，则称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。
7.供应链管理也不例外，它从供应管理、运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。
8.对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态：采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人，则更多地从端对端的流程角度出发，理顺供应链的产品流、信息流和资金流，提供了一个全新的供应链管理视角。条条大路通罗马，这些都可成为公司搭建卓越供应链的起点。
9.供应管理的重点是供应商这一外在战略资源，与运营管理侧重公司内部生产运营、物流管理侧重产品和信息的流通形成对比。
10.作为管理外来资源的采购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。简单地说，内部客户（如工程师）说，我要买这个，采购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。
11.常言说得好，卖得好不如买得好：采购每节省一块钱的开支，利润就增加一块；销售增加一块钱的销售，利润大致增加一毛。不管是零售业，还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行业，比如电商和贸易行业，由于没有生产，供应链的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。
12.采购的地位提升，其重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，过渡到供应管理。
13.供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从影响的对象上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响公司的盈利。
13.从供应链的角度来看，采购处于公司的内外结合点，是管理供应链的理想选择。作为采购部门，突破对传统职能的认识，在管理供应链上发挥更大作用，也是提升采购在公司地位的一个有效办法。采购对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应，其实就是在管理供应链，或者说管理供应链的一大块。
14.物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储存。简而言之，就是把产品从A点搬到B点，并处理过程中的服务、信息。值得注意的是，它不负责采购（那是供应管理的任务），也不负责生产（那是生产和运营管理的事）。这个界限表明了物流管理想与运营管理、供应管理三分供应链管理的天下。
15.物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理，以及对第三方物流服务商的管理等。当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。
16.“运营管理是对公司相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。”它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都没法回避的。
17.没有了需求管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导致订单层面的问题不断，供应绩效长期在低水平徘徊。这些都是采购面临的大问题，也是供应链管理的大挑战。
18.“运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。”
19.就如海尔集团首席执行官张瑞敏所说，“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”背后没有成套的系统、流程是不可能的。
20.其实何止国企，大企业都有这问题。专业分工下，内行埋头干活儿，没时间抬头看路；外行在教人干活儿，但不知道活儿是怎么干的。干活儿的跟教人干活儿的是两层皮，注定效果会打折扣。
21.库存控制取决于合理的需求预测、合理的库存计划。
22.供应链管理从采购、运营和物流管理发展而来，它是对从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以实现对客户价值的最大化，以及供应链成本的最小化。企业之间的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
23.供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。
24.放在供应链管理上，这就是供应链的集成度不够。也就是说，企业没法围绕客户的订单，有效集成生产、采购、供应商、配送等多个环节，给客户一个可靠的承诺，并且大概率地兑现。
25.营销从脑子里产生产品，研发落实到纸面上，供应链变成实实在在的产品。
26.供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和商务关系的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。最简单的供应链是一层关系：一个客户和一个供应商；复杂的供应链则可能有多重客户、多重供应商关系，从而在客户端有直接客户和最终客户的说法，在供应商端有一级供应商和二级、三级供应商的说法，形成多重供应链。
27.比如当成本压力大时，集中采购是很好的组织结构；但是，当速度不够快成为大问题时，集中采购就不是有效的组织形式。
28.在长期合作下，供应商知道未来一部分业务是它的，如果不把现在的事做好，风险就是失去未来生意，这也驱使供应商更好地干活。
29.公司层面集中预测，兼顾关键销售人员的职业判断，提高预测的准确度[插图]，让销售能够更有效地管控库存风险，从而更愿意建库存。
30.究竟如何集成供应链？这里要解决两个问题：关系和连接。关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程和系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间能够协作，提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效地做的问题。
31.供应链集成的目标有三个：开发一个好产品，制定同一套需求预测，围绕订单给客户更快、更可靠的交付。这是三个不同层面的集成，难度不同，在业界的实施水平也是各不相同。
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