担当

在大多数组织中，当某些人被赋予责任时，他们同时也会被赋予取得成功所必需的权力。ScrumMaster的情况却有所不同。虽然ScrumMaster不用对项目的成功负责——这一责任留给了团队，但ScrumMaster确实对团队采用和实践Scrum负有责任。而ScrumMaster在承担这一责任时，却并没有被赋予任何可能有助于达成此目标的权力。

ScrumMaster的角色类似于管弦乐队指挥。两者都必须为一群才华横溢的人提供实时的指导和领导，这些人相聚在一起，共同创造出他们任何人都无法单独创造的东西。波士顿波普乐队指挥基思·洛克哈特（Keith Lockhart）在谈论自身角色时说：“人们以为，当你成为一名指挥时，你会成为某种拿破仑式的人物——你会想站在指挥台上挥洒你的权力。然而，我并不是沉迷成瘾者，而是责任成瘾者。”同样的道理，一个好的ScrumMaster是依靠责任而茁壮成长起来的——那种不具有同等权力的特殊类型责任。

谦逊

优秀的ScrumMaster不会为了自我而工作。一个好的ScrumMaster会为自己的成就感到自豪（通常会极其自豪），但这种感觉会是“看我帮助完成了什么”，而不会是更以自我中心的“看我完成了什么”。谦逊的ScrumMaster意识到这份工作并不能给自己带来公司专车或者临近大楼入口的停车场。谦逊的ScrumMaster不会把自身需求置于首位，而是会愿意做任何必要的事情来帮助团队实现目标。谦逊的ScrumMaster认识到了所有团队成员的价值，并通过以身作则来引导其他人也持有相同观点。

协作

优秀的ScrumMaster将努力确保团队中存在协作文化。ScrumMaster需要确保团队成员感觉自己能提出问题公开讨论，并且他们在这样做时能感到受支持。ScrumMaster应该通过其言行举止，来为团队营造一个协作的氛围。然而，优秀的ScrumMaster除了要为协作态度树立榜样外，还要把协作塑造为团队的行为准则，并且会指出不恰当的行为（如果其他团队成员还没有做到的话）。

承诺

尽管ScrumMaster角色并不总是需要全职、一天八小时的投入，但也确实需要对其工作做出完全承诺。ScrumMaster必须像团队成员对待项目和当前迭代目标一样作出同等程度的承诺。

如果团队提出的障碍没有得到解决，就算是过了很多天，ScrumMaster也不应该就此停止。

不可能在每天结束时就将团队的障碍清单一扫而空，因为有些障碍需要花费时间才能消除。例如，说服管理者将一个全职资源投入到团队中，可能就需要一系列的讨论，其间还需要一些时间。

尽管可能不是全职工作，但ScrumMaster应该按自己是贯穿整个项目周期的ScrumMaster来规划工作。对于团队来说，在中途更换ScrumMasters是非常具有破坏性的。

有影响力

要想成功，ScrumMaster就需要影响团队内外的其他人员。在初期，ScrumMaster可能需要影响团队成员，给予Scrum一个公平的尝试，或者行为上加强协作；之后，ScrumMaster可能需要影响团队，去尝试新的技术实践，例如测试驱动开发或者结对编程。ScrumMaster应该知晓在不诉诸“因为我这么说”的命令和控制风格情况下如何施加影响的方法。

多数ScrumMaster还会被要求影响团队之外的人员。传统团队可能需要被说服，以便为Scrum团队提供部分助力；QA主管可能需要被影响，以便给项目提供全职的测试人员；或者还需要说服副总裁，去尝试下Scrum。

虽然所有的ScrumMaster都应该知道如何利用他们的个人影响力，但是理想的ScrumMaster应该具备一定程度的企业政治技能。虽然“公司政治”经常被用作贬义；然而，一个知晓组织中如何做决策、谁做决策以及存在哪些联盟等等情况的ScrumMaster，会是团队的优良资产。

知识渊博

最好的ScrumMaster具有技术、市场或其他能帮助团队实现目标的特定知识。拉法斯托（LaFasto）和拉森（Larson）对成功的团队及其领导者进行了研究，并得出结论：“深入而详尽地了解事情如何运作，会增加领导者帮助团队解决那些不易察觉而又必须解决的技术问题的机会。”拉法斯托和拉森注意到，这些知识可能是广而非深的，但团队领导者（比如ScrumMaster）“需要熟悉关键的技术问题。”

无论您的团队能否选择自己的ScrumMaster，或者您正在为团队选择一个ScrumMaster，记住这六个关键特质，将有助于您找到最能胜任ScrumMaster角色的人选。