by 里德•霍夫曼、 本•卡斯诺查、 克里斯•叶
终身雇佣制可能结束了，但是你可以而且应该与人才保持有价值的终身关系。
互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板。几乎没有美国公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。
为了应对这些竞争压力，许多——可能是大部分——公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性。这种法条主义方式将员工与工作都当作短期商品对待。需要削减成本？那就裁员吧。需要掌握新能力的人才？不需要培训你的员工——招新人进来。员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，只要有更好的工作机会出现就跳槽。“这只是笔生意”已经成为主导理念。忠诚是罕见的，长期关系更加罕见，而关系的破灭却屡见不鲜。
无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已经发生了不可逆转的变化，但我们也不能继续走以前的老路。如果我们不能回到终身雇佣制的年代，而又不能维持现状，那么是时候重建雇主与员工的关系了。不妨将雇佣关系看作一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
在联盟中，雇主和员工建立的关系基于它们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们公司更有价值，我们就会让你更有价值。”员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。
当一家公司及其管理者和员工采取这种方式时，各方都可以专注于中长期收益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多创新、韧性和适应性。
任期制——设计渐进性承诺
在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。我们将这种方法视为一种结合了终身雇佣制和自由雇佣制某些优点的方法。和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。
这种方法能减轻你和员工的压力，这同样是因为它会逐渐建立信任。每个人都分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。
通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创型员工。任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。
任期的时间有限，也就限定了明确的工作重点和讨论未来关系时双方认可的时间框架。它让优秀员工有坚定充分的理由“坚持到底”并完成任期。最重要的是，符合实际的任期计划让双方坦诚相待，这是信任的必要条件。
三类任期
根据员工、公司、部门、行业和职位的不同，任期的具体情况也有很大差异。为了帮助你理解这些差异，我们将员工的任期分为三大类。
轮转期
轮转期不是根据员工个人情况定制的，而且往往是高度可换的——将一名员工换入或换出预先设定的岗位很容易。
第一类轮转期是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。这种轮转期的目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性。
另一类轮转期适用于所有职业阶段的员工。这种轮转期是高度标准化而且基本上程序化的，但着重于最大限度地发挥员工与当前职位的契合性，而不是培训员工适应不同职位。多数蓝领工作都属于这一类。
转变期
与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。它是你和员工之间一对一协商的结果。
转变期的核心承诺是，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。当转变期进入最后阶段时，你和员工可以开始就后续任期进行协商，以将员工留在公司。因为转变期之于轮转期代表更强烈的前瞻性承诺，因此默认的预期是，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期。
按照一般的经验法则，初始转变期将持续2～5年。这个规律看来几乎普遍适用于任何企业或行业。在软件业，2～5年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。这种周期带来的一个影响就是，硅谷的股票期权行权的等待期通常为4年。在消费品行业中，宝洁（P&G）等公司的新品牌经理的初始任期为2~4年。
基础期
雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志。公司已经成为他职业甚至生活的基础，而这名员工也成为公司根基的一部分。员工将他一生的工作视为公司的任务，反之亦然。基础期制度承认并规范了这种现实。
某些类型的员工可能处于基础期。根据定义，公司创始人和首席执行官都处于基础期。不过，并非只有高管会处于基础期。处于基础期的员工，不论他们在组织结构中的哪个位置，都将有助于公司的延续和传承。这些中坚力量从某种程度上讲是公司的智慧和情感基础。
不妨将基础制度想象为一种婚姻形式——双方都预期将永久存在一段长期关系，在这段关系中，双方将承担在关系结束前努力经营婚姻的道德义务。
由于基础期阶段需要深度信任与一致，因此员工刚进入公司就达到这一阶段的情况极为罕见。入门级员工可能从轮转期或转变期开始，而高级员工将从转变期开始。从转变期过渡到基础期的员工将在心理上建立起对公司长期目标的主人翁意识。
不妨将不同的任期想象为金属合金的不同成分。不同成分导致了不同功能，而不同功能适合于不同用途。轮转期帮助公司雇佣大量员工从事稳定、易于理解的工作，从而提供了规模化能力。转变期提供了适应力，它可以为公司带来所需的专门技能和经验。基础期有助于公司留住着眼于长期的员工，从而提供了连续性。你的高管团队应该由基础期员工组成。
轮转期、转变期和基础期的最优组合取决于公司所处的具体市场环境。硅谷的公司，包括初创企业，主要（约80%）依赖于转变期员工加上少数基础期和轮转期员工。这让它们可以获得绩效卓越、适应力强的劳动力。相反，处于稳定市场和准垄断市场的制造业公司可能更多地依赖于轮转期（通常是低价值工作）和基础期员工（为了利用他们积累的知识）。
任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观
最有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。公司不需要无条件地支持员工的理想，但必须尊重他们。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。
企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。一些明显的共性会自然出现：双方都追求发展进步。
通过齐心协力完成某个具体目标，任期制将协调价值观与目标的问题减少到可控范围内。你的任务是根据员工的具体任务目标而不是他的全部生活进行协调。
不同任期的协调
- 建立和传播公司的使命和价值观。除非你能说清楚公司的立场，否则员工们无从得知如何与公司保持一致。
- 了解每位员工的核心理想和价值观。谈论价值观是巩固员工、管理者与公司之间的信任的关键一步。
- 合作协调员工、管理者与公司的使命和价值观。一旦每个人的价值观和理想都得以明确，各方就应该进行合作以使其协调一致。
记住，员工和公司并不需要永远一致，只有在任期内是如此。最终，一致的兴趣、价值观和目标将增加公司与人才之间维持长期稳固联盟的概率。
执行转变期计划
每位员工入职后都会进入转变期，设置转变期的框架，可以让管理者与员工明确互赢的最低承诺，巩固员工与公司的关系。在任期中途和任期即将结束时，会发生许多意外的变化，如何应对这些不确定的状况，也是本章要讨论的问题。
执行有高度一致性的转变期计划意味着不再生搬硬套言之无物、行之无效的模板式业绩考核。相反，你需要进行坦诚、开放、严谨的对话。管理者和员工就共同的目标和现实达成明确协议（尽管不具约束力）。这种协议提供了常规的、相互的业绩评价与管理的标准。你向员工提供具体的反馈和指导；同样重要的是，员工可以在此背景下谈论他的长期职业目标，以及公司是否按照承诺为他们提供了帮助。
以下是执行转变期计划的分步指导，它既可以针对你的直接下属，也可以针对整个公司。按照这些步骤，你将做好与员工谈论他们离职后的职业规划（如果发生这种情况的话）的准备。
开始对话，确定目标
- 任期的整体目标是什么？
- 成功的任期将给公司带来什么？
- 成功的任期将给员工带来什么？
定期检查以交流反馈
在任期临近结束前，开始制订下一个任期计划
- 管理者和员工制订公司内的新任期计划
- 双方都认为员工应去另一家公司任职
处理意外情况：当任期中途发生变化时
- 如果一方打破联盟会发生什么？
- 如果换了新经理会发生什么？
- 如果一方表现糟糕应该怎样做？
- 如果员工希望在公司内部换个新工作，应该怎样处理？
利用员工人脉获取情报——让世界为我所用
公司必须了解员工在业内的宽广天地，而员工应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一。同时，作为联盟的一部分，员工应该利用自己的人脉发展雇主的业务，因为他的业内熟人掌握的技能可能对公司十分重要。
不妨将每位员工想象为从外部世界（比如文章、书籍和课程，但最重要的是，从行业内外的其他朋友那里）收集数据的情报员。每位员工都能从外部世界接收和破译帮助公司提高适应力的情报。
简而言之，人脉情报利用了公司员工的个人人脉，它是公司与外部世界交往并从外部世界学习的最有效方式。即使你没有强调人脉情报是联盟的一部分，最主动的员工也会建立他们的外部职业人脉。
人脉情报和与之相关的向公司以外的人寻求帮助的意愿是硅谷成功的关键因素之一。它的风险比大多数人想象的要低，而外向型思维的收益则大于你的预想。
为了获得优势，你需要利用人脉直接获取人们大脑中的信息。这是一种即时微妙的信息，提供了最重要的竞争优势。
人脉请报的第三个作用是带来意外发现，它是创新的主要驱动力。多数创新都并非独树一帜；相反，它将现有技术或实践应用于一个新领域。
执行人脉情报计划
管理层应该关注如何让员工把人脉情报带回公司。你应该实施具体计划巩固和扩展这种能力，以吸引和留住最优秀的员工，并提高企业业绩。以下是你的团队或整个公司内实施人脉情报计划的分步指南。
聘用有人脉的人
教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报
- 决定我们行业发展方向的关键技术趋势（例如“大数据”）是什么？
- 其他公司（和竞争者）在做什么有用或无用的工作？
- 我们的客户感受如何？是什么激励着他们？他们有什么变化？
- 我们应该与哪些关键业内人士打交道？
- 我们行业的人才招聘趋势是什么？
- 新出现的市场竞争者有谁？他们之中谁在做值得关注的事？
执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策
- 鼓励员工积极使用社交媒体展示自己
- 为员工建立“人脉基金”
- 为员工发言提供方便
- 在公司办公室举行活动
让员工与公司分享他们了解的信息
投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系
当一家公司真正致力于维护同事联络网时，双方的价值都可以大大提升。终身雇佣制可能结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的。
专业服务公司和大学的共性是，它们的前员工（校友）可以带来直接收入，因而投资于这种关系也是顺理成章的。
如果更多公司研究公司同时联络网，就会发现投资于同事联络网的成本远远低于它们的想象，而回报则远远高于它们的想象。这就是为什么创建和维护同事联络网是一个引人关注的命题和联盟的关键要素的原因。
投资于同事联络网的四个原因
- 同事联络网能帮你雇到优秀人才
- 前员工能提供有用的情报
- 前员工能推荐客户
- 前员工是品牌大使
对同事联络网的三种投资水平
公司对同事联络网对投资从低到高连续递增。适合你公司的投资水平取决于公司所处的具体环境。
- 忽略。 初创企业开始建立同事联络网可能为时尚早。
- 支持。 这种投资水平需要与同事群的组织者建立直接联系，以提供非正式支持，这种支持主要是临时性的。几乎任何公司都应该支持它们的前员工，因为维持一段持续关系的成本很低，并且能带来潜在收益。
- 投资。这种投资水平需要向前员工提供正规基础设施和系统性收益。这些公司通常直接管理官方同事群，有专门（全职或兼职）维护同事群的员工，为前员工提供福利（例如员工商店折扣），并与其他部门的员工协调合作以便向员工收集人脉情报。尽管这一级投资有实际成本，但希望真正将前员工融入关键流程和计划的公司需要付出这种努力以获得相关收益。
发挥同事联络网的功效
所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。公司同事联络网可以作为招聘过程中的卖点，也可以让现有员工简单明了地获取人脉情报，甚至在员工离职时，同事联络网能够巩固公司与他们的终身联盟关系。
建立同事联络网的策略与技巧
以下是为你的公司建立并利用公司同事联络网的分步指南，它既适用于单独部门也适用于整个公司。
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决定同事联络网的成员
组建同事联络网的一个简单方法是将所有前员工——明星员工、公司中层和最初级员工包括在内。如果前员工或者他们所在的新公司面临未决法律诉讼或类似情况，则应该将他们剔除。由于某些原因（例如性骚扰或盗窃）被解雇的员工也应该剔除。可能还要根据情况剔除承包商和实习生。
明确定义与前员工关系的期望和收益
与前员工的关系，就像雇佣联盟的其他部分一样，是互惠的。为了从前员工身上获得收益，公司需要向他们提高真实收益作为回报。
对前员工提供奖励和参与机会的最常见做法包括：- 员工推荐奖金
- 产品折扣和白名单
- 举办活动
- 为杰出前员工颁发官方荣誉
- 向前员工通报最新消息
建立周详的离职机制
没有在离职面谈中与员工巩固终身关系，就像在展销会上摆摊却没有从驻足者那里要到商务名片一样——这等于错失了一个巨大机会。建立现员工和前员工的联系
高级经理应该在需要前员工做出贡献之前建立利用人脉情报的正式计划和流程。这些工作可能包括组建前员工咨询委员会、编制向现任员工和杰出前员工发送的专题邮件列表、定期组织有现任高管出席的前员工活动。这些工作应该是组织内部问题解决流程的标准组成部分。
