万物以年为度，春种，夏长，秋收，冬藏。
公司也一样，有自己的考核年度，计划，执行，检查，评估。
一年有四季，公司有轮回，周而复始，生生不息。
那么公司在每一年的考核周期内，应该如何做呢？有什么样的注意事项呢？
一、计划
凡事预则立，不预则废，计划很重要。
因为计划是长途跋涉的指南针，心中有方向，走路不慌张。
那么公司该如何制定内部的年度计划呢？答：分解。
总公司有目标，分解到各分公司，然后分解到各部门，然后分解到每个人头上。
说到分解，问题来了，假如你是某部门经理，你要往下分目标，你是把目标刚刚好地分下去，还是每个人多分一点：
是T=A+B+C+D，还是T<A'+B'+C'+D'，A‘>A，B'>B，C'>C，D'>D。
这两种情况，如果是前者，万一有人完不成，部门的目标不就完成了吗？风险是不是太大了吗？
如果是后果，即使个别人完不成，但不是都高吗，总体上还是会完成的，还是这样保险，嘻嘻。
如果是你，你会怎么做？
选择后者？
不，我不建议这么做。
为什么，因为如果你选择后者，到年底考核的时候，你会面临着一个这样的难题。
假如甲只完成了A，没成完A’，但部门目标也完成了，你如何考核甲。
如果你判他没完成，扣罚他，你可能是在冤枉他，因为他本完成A就可以了，他可能很努力，很积极了，但在一个高目标下，你就是完成不了，时间一长，他会误以为自己总是完成不了，最终完全丧失了信心。
如果你不扣罚他，反正部门目标完成了吗。这样会给他形成一个印象，原来公司的目标不完成也是可以的哈，时间一长，他就真的不把目标当回事了。
无论哪种选择，无论是怎么也玩不成的目标，还是玩不玩成无所谓，时间一长，就没有把目标当回事了。
这样定目标就成为管理层的自嗨动作，你拍你的脑袋，我拍我的胸脯，反正最后都是拍屁股、拍大腿，一拍了之。
那么应该如何往下分解目标呢？
实事求是。
其实一个公司制定出合乎实际的目标是一个公司成熟的表现，合乎实际的意思是，大约90%左右的人是能完成目标的，甚至其中有20%还会超额完成。
如果大部分人完成不了，比如说只有50%，甚至更低，那说明你的目标定高了，目标不靠谱；
同样，如果100%的人都完成了，甚至超额很多，目标可能定低了。
而一定企业要找到这个合理的目标，背后则来自于对趋势的把握、行业的洞察、业务的预测能力，而这建立在后台强大的分析研究能力。
做到这个，背是一套健全的系统成熟的模式，做到这个不容易。
但这也是任何一家企业从创业期跨越到成熟期必须要跨越的一道坎儿，因为复杂是成熟的代价
每一家企业都要学会慢慢长大，长大是值得的，值，那怕再艰难，也要去做。
这是每一家成熟的企业都应该补的一课。
跨过去，凤凰涅槃，跨不过去，未长大，已变老。
二、执行&检查
执行，干就完了，不是吗？
不是，执行阶段，做为管理者，做为经理，仍有很多事情要做。
一是开调度会
有目标了，目标不会自动完成。
计划是理想，理想是一条倾斜向上的直线；执行是现实，是一条充满风雨艰辛曲折的路。
做为管理者不能只看结果，不能只看结果，不能只看结果，重要的事情说三遍。
为什么，因为过程产生结果，过程是原因，结果是结果，只看结果时结果已形成，而万一完不成，形成事实，就晚了。
只看结果的管理是最LOW的管理，因为：
管理者，不能把结果交给运气。
管理者，应该把努力交给过程，然后等待结果。
调度会就是把执行进度与计划做比较的过程，为什么出现偏差，是努力不够、是措施不足、是策略问题，还是产品问题，及时发现，及时解决，有的需要采取纠正措施，有的需要给予深层次的纠正。
而要开好调度会，不能满足于分解目标，还要会拆解过程。
什么意思？
比如成交100万元，这是个分解后得到的指标，但为完成这个指标，你可以需要通过批量的渠道找到100家潜在用户，然后拜访催交500次，每一个决策层级可能有5级，每一月，每一周，每一个用户你跟踪了几步，走到了哪里。哪个快，哪个慢？本月要重点保证成交哪个？哪一个要放弃？每一个细节都需要去琢磨，想办法。
而这些过程中的行动，有的是员工应该自己克服的，有的则可能需动用公司的资源予以支持。
这些都需要协调沟通，需要汇报，需要研讨。
用过程保证过程，过程才会自然开花结果。
二是1对1会议。
在一家企业中，有没有可能出现这样的情况，突然一个员工提出离职，可能是家庭的原因，也可能距离的原因，总之，无论是钱没给够，还是心受伤，他总会有一个原因。
而且，这个时候你再挽留却发现已经晚了，他暗底下早已联系好的下家，甚至已拿到了报到通知函。
木已成舟，生米成饭，你已没有挽回的机会了。
如果走是的骨干、大将，你知道这会意味着什么吗？
直接影响，业务停滞，业绩中断。如何人员备份不足，还需要重新招聘、重新培训，业务顶得上不上还不好说。
这里的代价到底有多大，可想而知。
所以，一家成熟的企业必须防止员工突然离职的情况，因为代价太大，防止风险的最高层次是不冒险。
而解决的方案就是定期与员工开1对1会议。
请注意这个1对1会议，不是经理找员工开，而是员工找经理开，话题由员工选，时长由员工定。
凡是他想说的，都应该被鼓励，总之有烦恼一定有向上司说的机会。
经理这时最主要的任务是倾听，能帮助解决的积极去解决，难度较大的帮其想办法。
要知道，员工需要工作，但工作不是他生涯的全部。
在经理与员工相会的际遇里，尽你所能帮助他，也是帮他过好自己的人生。
平日有减压，怨气不积累。
压死骆驼的不是最后一根稻草，而是前面早已叠高的草垛。
而开好1对1会议，就是及时减少草垛的重量，这是上司的责任。
是责任就要责无旁贷。
想一想，如何你管理8名员工，每位员工每月1小时，这需要占据你不少的时间。
但这个时间绝对值。
三、评估
春种、夏长、秋收、冬藏。
到了财务一年末，各公司、各部门、各员工的指标都出来了，那么应该做什么，答：评估。
完成的，升职加薪，完成不好的，处分除名，不，评估不是那么简单。
一要看看任务怎么完成的。
完成不等于全部，怎么完成也很重要。你是靠灵光一现的小机灵，还是稳扎稳打的有效步骤，你是用创新，还是用关系，你的措施有没有违背公司价值观和做事流程，那些可复制，哪些需杜绝，总之总结出经验来，形成过程资产，积累企业知识。
不注意及时萃取经验的企业做不大，做不久。
二部门内的要排序
优秀、合格、不合格，271比例，都做得好，要排序，都做得不好，更要排序。
其中优秀、合格还好。关键是你让你进入那个不合格的10%，因为这可能会影响到他的发展和薪酬，甚至也是一个职业污点。
这一块特别容易产生矛盾，而产生矛盾的关键是不服气。凭什么是我，我这是有客观原因的，他也那么做了什么不是他等等。
为了这10%急飞狗跳的有之，反目成仇，从此开始消极怠工的都有。
你能处理好吗？
这也是一个成熟管理者必须要跨越的。
凡有果，必有因，而这与执行阶段的调度会和1对1会议有重大的关系。
如果你这么做了，甚至他被开除了，他不但服气，还感激你，认为你这样做是对他好，如果做到这到地步，那你就是了一个了不起成熟的管理者。
三公司内的整体排序
部门排序落后点或许暂时没大关系，因为还有公司的整体排序。
因为在很多企业里，他们还要进行全部员工的721的整体排序。
如果你部门的员工不幸落实这里的10%，那事情就大了，按规定处分可能真的来了。
做为部门的经理，你会怎么做？
据理力争，决不能让部门的员工进入公司的整体的10%。
这是你的责任，绝不对躲避，这是关键员工这是一个赛点时刻。
只全力以赴，一定要把员工拉起那个危险的区间。
当然，调整会议内怎么吵都可以，会议一旦形成结论，就要严格执行。
最后的话
万物以年为度，地球围绕太阳公转一周是一年，春种夏长，秋收冬藏。
企业也是一样，春天播种，冬天收藏，而这个过程就是计划、执行、检查和评估，周而复始。
于是企业在循环中发展，在螺旋中上升。
而做好这些工作，做为经理的你，需要：
1、分解目标，实事求是；
2、开好调度会，及时纠偏；
3、开好员工1对1会议，消除员工顾虑；
4、721的部门、公司内排序，既为员工负责，又让员工口服心服。
当然年核考核不仅如上内容，职场是道场，用力能做好，用心才能做到完美，管理话题，明天继续聊。
