如何培养得力的下属?

想培养出得力的下属,你得先知道人的能力是如何提升的。

通常我们觉得,能力,是你学会的,是锻炼出来的。

这没错,能学到好的知识,使用正确的练习方法,是快速提升能力的重要保障,但,这其实只说对了一半。

同一个班,同样的老师,教的内容也是一样的,但为什么学生的成绩会天差地别?

除了先天的因素,主要是他们想提升自己的“意愿强度”不一样,一个认为“60分就行”,一个认为“必须考到全班第一”,这两个人的学习状态和最终成绩自然是不同的。

那这份强烈地想要提升自己的“意愿”来自哪里呢?

来自环境。

一、为了适应现实环境

当你身处一个环境,你首先想到的,是如何在这个环境里生存下来。

比如,让你学一下秦朝时期的文字语言,政教礼仪,文化习俗,你会认真学吗?

估计没2个小时,你就听困了。

但如果把你穿越回秦朝,这些东西你可能很快就学会了,为什么?

因为不会,你就无法在那个时代生存下去。


再比如,对于50、60年代出生的人来说,使用电子设备一直是个老大难的问题,例如电脑,怎么教都很难学会,但为什么微信他们却都玩的贼溜?

因为电脑会不会用,并不影响他们的日常生活,而如果不会用微信,那么他们在这个时代,就会缺少一种和朋友,特别是和儿女沟通的主要通道,会感觉自己被大家隔离了。

注:截止2018年9月,55岁以上的老年人使用微信的月活人数达到6300万,从2012年开始,全国老年人上网率也伴随着微信的推出从5.2%激增到2018年的20.9%。——数据

是环境,逼着他们,必须学会,不然他们就会被环境所抛弃。

人,首先是为了适应环境而学习的。

当你不改变就会被环境淘汰时,你就会拼命学习,以求在这个新的环境中“存活”下来,这是生物的本能。

这也是你学习力最旺盛的时候。没办法,不旺盛,不拼命学,是会完蛋的...

二、为了实现精神环境

有些人虽然在环境中“活”了下来,甚至在外人看来,活的还不错,但他自己并不满意,甚至感到焦虑,为什么?

因为和自己想象中的生活环境,生存状态,还有非常大的差距。

这个想象中的状态,你可以把它称为你的“精神环境”,也就是我们第五课讲过的:存在感知层。

这和我们平时说的“理想”还不太一样,理想对很多人来说,是一种美好的预期,而“精神环境”不是,它是一种对自己现状的强烈不满,觉得自己应该要过那样生活,应该是那样的一个人,而不是现在这样的!

比如对有些人来说,有个几十万存款,在一个城市里能吃饱喝足,他就很满足了,而有些人,觉得得有过亿的资产,有豪车别墅,有一份值得骄傲的事业,受人尊敬和崇拜...这才是自己应该拥有的生活,如果不是,他就会觉得自己很失败,无法忍受现在的自己。

你觉得这是欲望也好,妄想也好,但对他们来说,达到那种状态是刚需,那样的自己才是正常的,而现在的不是。

于是,在还没达到之前,他门就会整天感到百爪挠心,就会拼命扩充自己的能力圈,拼命的找人找钱找事,想尽快把大脑中的这个“精神环境”变成现实。

所以我们会看到,胸有大志的人,大多学习能力都超强,其中很多人并不是真的爱学习,而是对目前的自己,对目前所处的现实环境还不满意,他们想要改变,他们想要实现,就像当年在科举制度下,那些为了考取功名而头悬梁锥刺股,寒窗苦读20年的穷书生。

对现实环境的生存焦虑,对精神环境的奋力追求,会逼着我们拼命去进步,去扩充自己的能力圈,如果一切都满足了,都满意了,那进步的欲望就会下降,你可能就懒得去学习了,环球旅行一下不香嘛。

所以,能力,是被逼出来的。

能力,是被逼出来的

无非是被别人逼,还是被自己逼。

被别人逼,就是要去适应现实环境;被自己逼,就是要去实现精神环境。

当一个人有了想要提升自我的强烈意愿,你甚至都不用教,他自己就会去找提升的方法。

至于培训、教练等等,都是在他有了这个强烈意愿之后的助力,帮助他别长歪了,别长残了,仅此而已。

因此,想要培养出得力的下属,不是光搞几个培训就可以的,你要构建出一个能逼着员工进步的环境,让他们在这个环境里,自我成长。

那这个环境该怎么打造呢?

读到这里,如果你觉得还不错,可以先给我点个赞,下面,我接着说...

第一步:定目标

这个目标并不是公司给员工定的业绩目标,而是帮助他们在大脑里构建出一个“精神环境”。

就是设定一个时间段,然后共同描绘出,在这个时间段结束之后,他会变成一个什么样的人,会处在一个什么样的位置,做什么样的事情,让他对此有一个明确的预期,甚至是约定。

比如,他认为自己应该在两年之内,成为一名优秀的店长。

这份预期,这份与自己的约定,会持续激励着他用心工作、持续进步,因为他无法忍受,在两年之后,自己还待在原地。

那么,如何让他产生这份预期呢?

三个办法:

面试时筛选

有些人本身就有明确的人生规划,知道自己要什么,知道自己该怎么走,就像我们刚才说的,当一个人有了一个明确的“精神环境”,达不到时他就会浑身难受,会想尽办法来提升自己。

这样的好苗子,你要在面试的时候就筛选出来(筛选方法请点击此处,看我专栏第33课),优先录用,因为这属于自燃型的人,招进来之后,你甚至都不用管,不用教,他自己就会拼命生长。

比如我第一份工作,进公司的第一天,我就给自己设立了一个5年期限,要求自己在5年之后,成为一个具备独立创业能力的人。

为此,那时的我认为,我需要在五年内储备一定的资金、资源,掌握一定的管理、销售、产品、财务等创业技能。

于是,在这五年里,我拼命的学习,不停的换岗。

怎么做销售?不会,半夜爬网上查,自己学,和陌生人练…等做到了全公司第一,暂停,换岗,去做培训;

怎么做培训?不会,半夜爬网上查,自己学,拿新员工练,同一节课讲几十遍…等做到了全公司第一,暂停,换岗,去做管理;

怎么做管理?不会,半夜爬网上查,自己学,拿组员练…

整个过程,公司有逼着我成长吗?

没有,当自己想要成长,身边的一切都是我的学习对象。

2. 使用任期制

如果员工本身并没有那么清晰的目标,那你就帮他一起设置一个。

你可以使用《联盟》这本书里讲到的任期制,为每个员工设定一段段的任职期限。

什么意思?

就是为他目前的这个职位设定一个工作期限,然后给他提出一些任职期要求,以及在这个期间内所要达成的目标。

期限一到,如果他符合你们约定的要求,就给他提供一份新的任职协议,可以是一个更高的职位,也可以是相同职位更高的待遇。

比如你想培养些优秀的“店长”,那么,你就可以给他们设置个任职期,来提升他们的进步意愿。

老板:“小张,收到了你的申请,你想成为我们的新店店长,对吗?”

小张:“是的老板,你看我可以嘛?”

老板:“根据你过往的经验和表现,坦白说,在能力上,我们觉得你还是有欠缺的,但,我们还是想给你这次机会,不过不是现在,而是1年之后,我们会用这1年的时间来培养你,帮助你实现这个目标,而现在,会让你先担任‘储备店长’一职,代理运营这个新的门店,为期一年,如果1年之后,你能够达到我们对一个合格店长的要求,我们将会把这个店长的职位,正式给到你,你看可以吗?”

小张:“可以的,谢谢老大,我一定会努力的!”

还没完,别忘了在这个时候给他提出任职期的要求。

老板:“当然,你现在还在一个学习期,所以工资暂时不变,会等到你正式拿到店长这个职位后再做调整,而在这个期间内,你除了要在正常的工作时间里完成门店的日常经营工作,休息的时间,我们也会给你们储备店长安排与门店经营相关的培训,帮助你们更快的成长和适应这份新工作,这可能会很辛苦,你ok吗?”

小张:“可以的。”

有了这番约定,再签署一份纸质协议(这份协议虽然没有法律效益,但是从仪式感上,强化了他对此的信念),你猜小张在这1年里,会不会更卖力的提升自己呢?

3. 设定清晰的职业路径

当公司规模比较大了,你就可以把这种“任期制”变成公司标准化的职业路径,做什么工作,做到什么标准,需要具备什么能力,将晋升到什么岗位等等,都有一个清晰明确的定义。

比如腾讯的职级系统分为4大通道:产品/项目通道、技术通道、市场通道、职能通道;每个通道又分为6个级别,比如技术通道分为:助理工程师、工程师、高级工程师、专家工程师、科学家、首席科学家;每个级别下又分成3个小级别...

每个职位的具体工作内容、能力要求、薪资标准等等都规划的清清楚楚明明白白。

这样,一个新员工进入到这个系统后,就可以根据这个“地图”,来自己选择发展路线,然后朝着某个目标,开始打怪升级,最终拿到千万年薪。

在这个过程中的每一刻,他都非常清楚自己还缺什么能力、缺什么条件,才能晋升到下一级,离自己的终极目标还有多少距离。

所以,他会非常有针对性的给自己安排自我提升计划,拼命的学习,拼命的努力,和时间赛跑,根本就轮不到你来替他着急。

第二步:搞竞争

当他明确了自己的“精神环境”,他就会自己逼着自己进步。

但是,如果这个人目标感没有那么强烈,就想呆在自己的舒适圈里混日子,怎么办?

那就在他的“现实环境”里放入些竞争对手,让这里变得“没那么好混”,让别人逼着他进步。如果他还想混吃等死,就会被这些竞争对手给无情的淘汰。

一个利于成长的环境,不是学习氛围浓厚,书香飘逸的地方,而是,不进则退的赛场。

具体怎么做?

设置末尾淘汰

保持团队活力最重要的方法之一,就是设置10%的末尾淘汰率。

当某个人发现自己如果不努力不学习就会被淘汰的时候,就会拼命追赶。当他进步了,就会有人因此落后,所以,团队里没有一个人是绝对安全的,所有人都不敢懈怠。

如果你想加强这种效果,你还可以往团队中不断放入更优秀的人,提高竞争的难度,让这个环境变得更加“残酷”,大家就会为了“自保”,而拼命提升自己的进步速度。

这个就叫做:鲶鱼效应。

注:什么是鲶鱼效应?沙丁鱼生性懒惰,运输时,很容易因为缺氧而死掉,渔民们就想到了一个办法,往其中放入一条到处乱窜的鲶鱼,这样沙丁鱼就会被这条鲶鱼给激活,也开始拼命的游动,最终大大提升了存活率。

当然,这两个方式都依赖于一个重要的工作:招聘。

只有当团队能够持续不断的输入新鲜血液,那些坏血才能被排出,不然身体就会因流血过多而亡。

那如果团队暂时不需要人,要不要停止招聘呢?

不要!

因为招聘这个动作本身,就能给他们带来压力。

你可以吗?不行就下,后面有的是人排队。

2. 举办内部竞赛

对末尾淘汰更敏感的,是靠近团队后半段的人,他们会因为没有安全感而持续进步,那前半段的人呢?

你需要举办各种内部竞赛,让优秀的人,更加优秀。

比如在团队里设置各类排名,你可以按业绩排、按用户评价排、按工作量排、按人品排…等等,每个季度或者每个年度,为每个维度的优胜者们颁发荣誉奖章,并给予一定经济上的奖励。

这里的重点是,整个过程的排名得是动态的,是可视的,每个人都能实时看到自己所处的排名,能看到与竞争者的差距,这样,“不甘落后”的心理,就会跳出来刺激他们的神经,让他们不停的进步。

千万别到最后颁奖的那一天,才突然评选出一个某某第一名,那没用,事已成定局,起不到持续激励的作用。

除了设置常规的排名,你还可以把团队分成若干小组,进行分组对抗,让赢的一方,拿走特权与奖励。

比如:

腾讯的赛马会,腾讯让多个团队同一时刻做同一类产品,最终获胜的团队,将拿走公司的全部资源,把项目做大;

华为的红蓝军,华为把团队分成红军和蓝军,蓝军作为公司的假想敌,专给红军挑刺找麻烦,任正非说:“想升官,先到蓝军去,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。”

华为连园区里的餐厅也能采用竞争的方式,让员工的就餐体验变得更好:员工评分前50%的餐厅,每年下调1%的店铺租金,后50%的餐厅,每年上涨2.5%。

在这样的环境下,你除了不断进步,已无路可走。

从要我学,变成我要学

好,做到了以上两条,员工想要提升能力的需求就被激发出来了,他们已经从“要我学”变成了“我要学”,从需要他们成长,变成了,在这里,他们必须成长。

第14课我们说过,有目标的学习和没有目标的学习,效率将完全不同。

现在他们有了需求,那么你就可以“提供帮助”了,帮助他们提升能力,帮助他们赢得竞争,帮助他们达成目标。

具体怎么做?

第三步:教方法

你可以通过三种方式将能力“传授”给员工:

师徒制

由有经验、有能力的老员工手把手的辅导新人,让其尽快上车。针对实际工作,直面真实问题,以身教学,让徒弟在模仿中快速成长。

具体怎么做?

首先,要设计一套激励制度。

比如申请成为师傅后,每月有固定的补贴,名下的徒弟如果表现优秀,师傅还能获得一定的奖励,当然,如果徒弟表现不好,师傅的补贴也会有所下降。

还可以把晋升制度与师徒制挂钩,比如将徒弟的表现作为师傅职级晋升的重要参考。

有了制度保障师傅的积极性,就可以开始选拔师傅了。

师傅不能强制安排,必须由符合一定条件(比如绩效标准、入职年限等)且有意愿的人主动申请,并通过面试后,培训上岗。

然后,就可以开始让徒弟们拜师学艺了。

这里有3个关键点:

第一,拜师要有仪式感

比如颁发由双方按手印的“契约书”,让师傅作出公开承诺,承诺将尽力扶持新人的成长;

第二,避开直属领导

因为会因为关系太好,管理者的威信被削弱;或者在任务安排、利益分配上师傅会偏袒徒弟;又或者,师傅会出现“教会徒弟、饿死师傅”的心态而不尽心辅导。

第三,辅导要有计划

不能绑定关系就完事了,师傅得给出一个明确的辅导计划,比如辅导的内容、方式、频次、周期等等,并按计划执行。

2. 培训

终于要讲回培训了,培训的效果,你之所以会认为不好,主要是因为你把公司培训的目的给搞错了,公司的培训不是为了让员工成长的,更不是为了满足演讲者的表达欲...

培训,是为了解决公司的实际问题的。

定期对“使用频率较高的通用知识/技能/解决方案等”进行多人培训,能提高员工在执行某一类具体工作,或者解决某一系列特定问题时变得更加高效。

比如,新人的岗前培训,目的是为了让新人以最快的速度掌握公司的基本工作流程、通用技巧、文化价值观等等,以便能让他们尽快融入公司,参与到具体工作中来。

比如,对新晋管理者的培训,很多管理者都是从一线业务人员晋升而来,第一次做管理,因此,公司需要通过这些培训,帮助他们更快的学会一些管理的基本动作,完成角色切换。

那给他们讲工商管理的知识?这太慢了,要直接讲公司的管理制度、激励政策、工作流程等等,以及熟练运用公司的各种管理工具,管理方法,以及沟通话术…这些东西,他们学完后就能马上使用。

除此之外,才是补充一些知识型的内容,目的也是为了加深对这些管理动作的理解,以及带来一定的启发性。

再比如“周五讲坛、企业大学”等培训方式,也不应该是为了要让团队看起来像个“学习型组织”,分享些有的没的,而应该是要将优秀员工的成功经验,萃取出通用方法;将大家遇到的奇葩问题及解决办法,汇总成册,通过培训的方式共享给所有人,提高大家在做同类事情时的工作效率。

企业,可以有大学,但企业不是大学,企业的培训,是为了解决实际问题,而不是传业授道的,那是培训机构的事。

成长,是员工在运用这些培训的动作和方法,解决了一个又一个问题之后的自然结果。

那公司该怎么提升培训质量呢?

首先,要转变对培训的态度。

把100个人组织起来培训3个小时,假设每人的时间成本是200元/小时,一次培训的花费就等于6万元,还不算场地费用,那么,每次培训前,讲师都应该问问自己,这次培训是否能为公司增收超过6万元?

如果不能,那就应该再准备准备,再优化优化。

培训,是有成本的,不能随便说说,这是在消耗公司最重要的资源:时间。

因此,培训的内容要能够切实解决普遍性的实际问题,如果有条件,你还应该对讲师的培训能力进行培训(比如经典的TTT课程)及考核,公司的内训师要求持证上岗,这样你才能确保公司的培训质量。

每一次培训,都能让大家带着解决方案回去,解决工作中的实际问题,这培训才是有意义的。

其次,要形成企业的知识库。

培训的体验很好,但不利于复习,员工培训完不久就忘了,或者人员流动大,你不得不断重复培训同样的内容,造成大量时间资源的浪费。

因此,你需要建立一个共享知识库,将这些培训视频、方法技巧、经典案例、常见问题、疑难杂症、产品信息等等都储存下来,方便员工随时查阅,类似于企业内部的百度百科。

这样,当员工在工作中遇到问题时,不用去问师傅,不用等着下一次培训,直接去系统里查询现成的解决方案即可,比如微软内部的Knowledge Base系统,华为内部的AI知识库,这些都大大降低了团队内部的沟通及培训成本。

3. 流程化

培训,是教他们方法,但是否使用的决定权在员工自己手里,而且,从学习到熟练应用,整个过程太长,动作容易变形,难以达到同样的效果,怎么办?

你需要把已经验证过的有效方法,拆分成一个个傻瓜都能执行的具体步骤,然后形成一套标准化的操作流程(SOP),并让大家都按此流程执行。

比如我们第27课《工作再难,难不过一杯珍珠奶茶》讲的“制作一杯奶茶的SOP”,就算你是第一次做奶茶,只需要按照流程,按部就班的操作,即可制作出一杯好喝的奶茶。

有了流程,你的团队就能大大提升经验的可传承性,可以让一个新人经过简单的培训,便拥有原本需要多年磨练才能掌握的高级技巧。

流程化,将把个人的经验技巧,转化成为整个团队的能力。

但如果有些员工不愿按流程走,或者把流程给忘了,怎么办?

那就把控制流程的事交给机器吧,让每个动作成为员工在执行时不可逾越的步骤,每个步骤的执行又必须达到一定的标准,才能进入到下一步,把流程工具化。

比如:使用Salesforce,将销售的步骤工具化;使用Teambition,把产品开发的过程工具化;使用ERP系统,将进销存的管理工具化;使用钉钉,把报批的流程工具化。


第四步:给反馈

师徒制,建立了辅导关系;培训,提供了方法论;流程化,给出了执行标准。

然后呢?

等着员工能力暴增?

不会的。

完成了师徒制、培训、流程化,不是培养的结束,而是培养的开始,要真正提升员工的能力,得在做了这些之后,在实际工作中不断地给出反馈,修正他的动作,优化流程效率。

具体怎么做?

师徒制里的反馈

绑定了师徒关系之后,真正的辅导才正式开始,作为师父要做好三件事:

第一,及时教练。

要能够及时出现在徒弟身边,亲自指导并修正他的错误动作,教练的口诀是:“我做你看,我说你听,你说我听,你做我查。”

我先做一遍,再说一遍原理,你再复述一遍要领,然后跟着做一遍,我在边上观察,看到有不对的地方,会立刻给你纠正,如果都做对了,我会给你一个大大的赞。

第二,纠错记录。

徒弟每一次出错,师父都要有记录,每一个问题都应该留备案,每一周都需要撰写辅导周报。

然后,日常回顾这些记录,帮助徒弟加深记忆。

第三,定期考核。

对辅导计划中设定的内容,要定期程做一次测试,看看徒弟掌握的情况如何,再制定下一步的改进计划。

2. 培训后的跟进

培训没有用,是因为培训后,大家都没有用。

比如你是开连锁奶茶店的,为了吸引更多的顾客来到奶茶店,你们家有个门店发明了一个新方法,他们让一个小伙穿上奶茶状的服饰,在店门口讲相声...结果引流效果非常不错。

你想让他们将这个方法推广到其他门店。于是,就让这个门店整理出了一整套相声剧本,并对其他门店的工作人员进行了相声表演的培训,还为此定制了统一的奶茶服饰。

培训时热热闹闹,大家都觉得这个方法太好了,但之后门店的业绩却没有因此发生明显的变化…

一调查,才发现原来很多店都没有用,有的也只是套上衣服做普通的叫卖,还有些虽然讲相声了,但讲的完全像是在背书,没有丝毫趣味可言。

所以,培训结束,并不意味着能力传递的完成,后续需要有持续的跟进及反馈机制,比如师傅检查徒弟的执行情况、管理者检查员工的行为改善,然后,随时纠错,定期复盘,按需复训。

这样,才能保证培训最终转化为团队的能力。

3. 流程需要不断优化

根据优秀员工在工作中总结的经验,形成的方法,最终用流程化的方式,复制到了全员身上,提升了团队的整体能力。

但,这个流程就是最优的吗?

不一定。

因此,你还需要在应用的过程中,不断收集大家的反馈,然后通过我们第27课《工作再难,难不过一杯珍珠奶茶》讲过的三个方法“精简、替换、整合”来继续优化这个SOP。

之后,再将更新后的SOP应用到全员身上,如此往复…

员工的真实能力,将在这一次次执行SOP以及修正SOP的过程中被训练出来。

第五步:多磨练

第三、第四步是学习已有的方法,你能培养出一名合格的人才,但如果有些人还不满足,想要进一步提升自己,成为一名帅才,你该怎么帮助他?

怎么教别人自己都还不具备的能力呢?

曾国藩说:“人才以培养而出,器识以磨砺而成。”

想要成大器,获得卓越的能力与见识,你就需要给这些人更多磨练的机会,让他们在砂石的不断冲击中,渐渐发出自己的光芒。

磨练的方向有三个:

往更深处磨练,培养他成为专才

你给不了的能力,就找人给,由公司出钱让他在某个专业领域继续深入学习。

与此同时,也要把公司最复杂的相关问题交给他去解决,给他以施展才华,磨练精进自己技能的机会,也让他把学到的知识与技能,带回公司,创造新的价值。

2. 往更广处磨练,培养他成为将才

想要成为公司的一方诸侯,仅仅具备专业能力就不够了,还需要懂管理、懂营销、懂渠道、懂产品、懂财务等等其他知识,这样才能拥有全局思维,梳理清楚整个业务脉络,面对问题时能找到更多的选择。

那怎么培养呢?

你可以通过“平调轮岗”的方式,安排他在不同部门之间轮岗,不断跨界学习,掌握各个不同领域的知识与经验,获得一线手感。

最后,再把他调回到核心管理岗,成为你的左膀右臂。

3. 往更厚处磨练,培养他成为帅才

有高度、有广度,他能够帮你攻城略地,但公司遇到逆境了怎么办?

那这个领头人除了要具备能力和见识之外,还得拥有坚毅的品格与一颗勇敢的心。

而这个,是真正历经过磨难的人才能拥有的。

因此,如果你想把某个人培养成一名帅才,那么就需要在平时,多锻炼他的韧性,把最难啃的骨头都丢给他,让挑战填满他的日程,让办公室成为他的修罗场。

“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难。”


这样的人,终将在一次次的跌到、爬起、逆风翻盘中,成为一名能打硬仗,能带领公司穿越生死线的三军统帅。

老鹰与小鸡

好,以上就是创建一个有利于员工成长的环境的5个步骤。

你可能会说,这样的方式对员工是不是太狠了一些,又是淘汰,又是竞争,又是磨练的,会给他们造成很大的心理压力吧!

这就得看你是想要培养出一只只勇猛的老鹰,还是想得到一窝萌萌的小鸡。

如果是培养小鸡,那这些方式确实凶残了些,养在温室里,给足饲料,挺好的。

而如果你想要雄鹰展翅!

那么…

鹰,有鹰的成长方式

有一部电影叫做《追鹰日记》,耗时6年多,真实拍摄了一只鹰,从破壳而出到成为雄鹰的全部过程。

图片来源:电影《迅鹰日记》

这只鹰的名字叫亚伯,在幼年时期被亲哥哥推下悬崖,幸得男主卢卡斯的救助,才捡回一条命。

和小锤的“雏鹰计划”一样,卢卡斯想通过“培训”来教会亚伯飞翔与捕猎。

但效果,都不太理想。

有一天,羽翼丰满后的亚伯,虽然凭本能飞上了天空,但却连一个动物都抓不到,饥肠辘辘的它,又回到了卢卡斯身边...

一只雏鹰,想要成长为蓝天之王,在安全的环境里接受耐心的培训,没有用!

它必须回到残酷的真实世界里,去撕咬,去跌到,从绝望中,学会如何生存。

就像离开卢卡斯后的亚伯,几度濒临绝境,抓捕羚羊,差点摔死;突遇雪崩,差点被埋;患上雪盲,差点撞死;掉入冰水,差点冻死;没有食物,差点饿死…


但最终,它还是活了下来。

那些杀不死你的,将使你更加强大!

亚伯的身手变得越来越敏捷,眼光变得越来越犀利,甚至开始想从别的猎手嘴中夺取食物...

终于,历经磨难的它,慢慢成长为了那一只,翱翔于天际,令所有动物们都胆寒的超级捕手。


这,才是鹰的成长故事。

愿你的团队,也能变成一个“雄鹰辈出”的舞台,然后,带上他们一起去振翅翱翔!

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