4.1 安全、信任与持续改善
组织需要安全相互信任和持续改善的组织文化。组织文化是行动成为可能基础，包容性在此刻尤为重要。
4.1.1 失败是安全的
验证环的实验结果，不应该用于直接评判个人，否则会使组织成员在设计方案时倾向于“为了证真而设计”，而非“为了证伪”，这样我们很难从持续成功中学到更多知识。
组织如果无法包容失败，会造成组织成员放弃有风险的决策。逃避责任，失去创新，缺少合作。
4.1.2 相互信任
组织成员之间，需要建立起信任关系，相信他人的工作。
4.1.3 持续改善
人人参与，时时改善，而不是在特定的时间集中做改善。
4.2 文化塑造四步法
4.2.1 行为决定文化
- 定义我们要做的事情
- 定义我们期望的做事方式或方法
- 提供相应的培训，使员工具备完成其工作的能力
- 设计一些必要的机制或措施来强化我们所鼓励的那些行为
4.2.2 谷歌的工程师质量文化
略去，只是例子。
4.2.3 etsy的持续实验文化
略去，例子
4.3 行动原则
4.3.1 价值导向
有价值无价值之间很难定义，每个人的理解也不相同，所以借助快速验证来测试。
4.3.2 快速验证
快速实施，得到正是反馈，再作出决策
4.3.3 持续学习
1. 定期回顾：定期（一般一个研发周期）安排团队成员共同讨论过去周期内的优点与不足，并讨论相应的对策。
2. 事件复盘机制：对发生的问题进行分析，其目的是避免相同问题重复出现，首先要针对问题发生的前后进行信息收集与整理，确定问题严重程度，理解问题发生的过程，然后分析原因，最后总结经验，定制改进措施与计划，并且能够追踪执行结果。对于根本原因分析，要注意以下几点
a. 放松心态，开放共享
b. 分清因与果
c. 五问法，鼓励多问为什么
d. 发挥群体智慧
e. 不要停于表面，要寻找深层次原因
f. 对答案进行求证。
g. 对于复盘应该详细记录和总结，作为知识库在企业内部全员共享。
3. 系统思考方法：对事情全面考虑，不能仅时就事论事，二十八想要获得的结果，实现该结果的过程，过程优化以及对未来的影响等一些列问题作为一个系统进行研究。
思考案例
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4.4 度量原则
4.4.1 度量指标的4类属性
1. 引领性指标与滞后性指标
a. 引领性指标指对达成预定目标有着重要作用的指标。引领性指标具有预见性，团队成员可以影响这些指标的特点。
b. 滞后性指标指那些为了达成最重要目标的跟踪性指标，企业的中级后验性指标时客户价值，相对一这一滞后性指标，其他指标都是引领性指标。
2. 可观测性指标与可行动行指标
a. 可观测性指标：指可以被观测到，但是无法通过行动来改变的指标
b. 可行动性指标：指在能力可触达范围内，通过团队努力，可以设法直接改变的指标
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4.4.2 度量的目标时改善
过程指标离终极指标越远，对终极结果的影响作用约不明确。其贡献越不直接。因此我们需要不断依据反馈的度量结果做出分析后再决定改进的方向。
4.5 “改善套路”持续改进
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1. 第一阶段：明确方向，管理者需要明白，企业必须始终以愿景为工作目标，并持续改进，不断试错与迭代才能达成目标。
2. 第二阶段：掌握当前状态，团队要获取事实与数据，才嗯那个充分认识自己，以对下一目标状态进行合理的描述
3. 定义下一个目标状态，目标状态就是确定团队希望达到的状态，设置到达该状态的期望日期，并定义可衡量的指标项。
4. 迭代改进，遵循戴明环，不断迭代试验，发现，试试，评估，并改善方案，直到达成目标状态。
戴明环：又叫P(plan) D(do) C(check)A(action)环
