讲这个话题之前，先给大家几个例子进行一个对比。
普通人问：这个老板怎么这么糟糕？
优秀的人会问：我怎么能帮上级做得更好？
普通的老板会问：我怎么才能激励员工？
乔布斯会问：我怎么找到不用我激励的员工？
人类定居之前在游牧，他们问：怎么能找到水源？
直到有人问，怎么把水源引到我住的地方？
成功和伟大的人有一个共同的特质，善于提问，因为好的问题远比答案更有力量。
进入正题，领导力其实跟你是不是领导没关系，因为领导力叫做，动员群众解决难题，群众是一个放置着很多人，其他人，也可以指一个人。
这句话当中有一个关键词，叫做难题，这里引申出一个含义，不是实现所有的目标都是领导力，有些目标是比较容易实现的目标。比如说，一呼百应这个词，假设我今天请客吃饭，大家一起去吃饭，那这个会是领导力吗？他不是。那真正的发挥领导力是怎么样的？它往往是你一呼之后有1/3响应，有1/3犹豫，还有1/3可能是反对的。
这里刘澜老师给大家说了三个问题法则：
①所有重要问题都只有一个标准答案，看情况。
老师举了个例子，比如说，问你的年龄是多少，答案是看情况。为什么这么说呢？你可以回答的是生理年龄或者是心理年龄，两个不同的层面有不同的回答，所以叫做看情况。
管理者最重要的能力是什么？答案也是看情况，因为这是一个很泛的话题，你要怎么把它具象化呢？
这里讲了，罗伯特卡茨1955年，提出的管理者三大能力模型。
技术能力，他是跟你从事的工作性质专业有关，比如说你是人力资源的经理，你要知道劳动合同法，你还要知道怎么去招聘。这也是基层管理者最重要的一个能力。
人际能力，不管你做什么工作，你都需要跟人打交道，需要表达自己，要协调跟其他人的行动等等，这就是人际能力。也是中层管理者，非常重要的能力。
概念能力，它是抽象思考的能力，把他具体的说就是你看到大局，看到整体，看到不同关系之间的能力，简单来说它是一种系统思考的能力。
这个模型的精华在于告诉你，他说随着你层级的不同。你的三大能力的重要性是有区别的。随着职务的上升，责任就越来越大，他要求你的人际关系也越来越强，要求你的概念能力越来越强。
这里衍生了一个话题，比如说，问你一般划分员工用什么标准来划分？大多数人回答是能力和态度这两个维度，其实这是一个不太好的模型，因为态度这个东西太虚了。那刘澜老师就把这两个词语进行了细分，第一个态度细分成两点，一个叫做你是不是独立思考？另一个叫做你是不是有在积极参与？以这两个维度去进行标准量化，是不是更方便呢。把能力细分成三个点，技术能力，人际能力和概念能力。
②许多问题都问错了问题。进行推论一下，最重要的领导力是提问，提问就是最重要的领导力。
这里有一个误解，认为领导者就是担任领导职位的人，其实这里的领导力是指，每一个人都需要具备的领导力。
比如说，一个企业家来问我，怎么去提高下属执行力？那我和他说团队里面，如果一两个人执行力很差，那是他们一两个人的问题；如果整个团队的执行力都很差，是这个企业家领导力有问题。他问怎么提高下属的执行力？而正确的提问，应该是怎么提高我的领导力？这就是提问，提正确的问题的重要性了。
这里拓展一个话题，管理和领导有什么区别？
管理是解决有现成答案的问题，领导是解决没有现成答案的问题。提问对领导最重要，因为它解决的是没有现成答案的问题，而管理它解决的是有现成答案的问题，所以就显得没有那么重要了。
领导力是动员群众解决难题，只有提问，你才能发现难题是什么，难题的答案是什么？这叫做解决难题，而只有通过提问，你才能够动员群众。这也就是为什么提问很重要。
什么叫做管理？管理就是创造预定的目标，创造你想要实现的成果，有意识的去做这件事情。它不只是管理下属，也不是管人，它是管理关系，用关系来影响人，改变人。
五个方向上进行管理：向下，管理你的下属；向上，管理你的上级；平行，管理你的平级；向外，管理你的客户和供应商等等；向内，管理你自己。
随着职位的上升，管理平级和管理上级会比管理下级更为重要。
怎么去管理上级呢？不要把你的上级当作一个人，而是当做一群人。不仅管理上级的关系，而且还要管理你跟你上级的平级关系，通过影响你上级的平级去影响你的上级。
一个公司的高层管理的人数很少，实际上不是管理的人数很少，而是管理关系的种类必须很少。而一个基层管理者可以管很多人，因为他们的关系非常简单，他管理的关系看起来数量多，但是种类非常小。这也就是为什么高层管理人员更少，而基层管理者，比如说工头，领班可以管更多的人，就是因为他的管理关系非常的简单。
以前行为经济学家定义了一个效应，叫做宜家效应，你从宜家买一些家居回来，往往需要自己组装，你装好之后，对这个家居会更加喜欢，充满了感情，更加舍不得扔掉。同样，如果我通过提问，让你自己形成对这个难题的解决方案，你就会更加喜欢这个答案，你就会更愿意去实施它。所以动员群众最好的方式是什么就是提问。
日常生活中，每当孩子或是下属向你问问题的时候，大家会依照惯常问一句，你觉得呢？其实这是一个非常重要的领导力问题。你可以把它设置成默认设置。为什么他非常重要？领导力是动员群众解决难题，你觉得呢？首先是在解决难题，你听一听其他人的答案，你可能能够产生一个更好的答案。它不仅仅是解决难题，很重要的一点是动员群众。宜家效应，你通过跟他对话，让他自己把这个家具组装起来，他就会更喜欢这个答案，就会更愿意去实施它。
那怎么样才算是一个好问题呢？这里给出了，好问题的四个标准：
思想上有启发，你问了一个问题是对对方思想上有启发的；情感上有激励，你问了一个问题给对方带来正能量的，这叫做情感上有激励；关系上有促进，你问了一个问题让对方跟你的关系有促进作用；行动上有推动，你问了一个问题能够让对方更加愿意去行动，这个行动有直接推动作用。
“你觉得呢？”符合这四个标准，这是一个非常好的问题。下次问问题的时候，你用这四个标准对照一下。比如说孩子成绩没有考好，很多家长会问你怎么考的这么差，其他谁谁怎么考那么好？这个问题在这个四个标准当中都没有发挥它的作用，它不是一个好的问题，那怎样问才算是一个正确的好问题呢？孩子，这次考得比较差，你想一想我们应该怎么做，下一次才能考得更好？这样，他就会在想，下一次我该怎么去做会考的更好，在思想上有一个启发，可能关系上也会促进，在情感上也会有激励，就会导致行动上有推进的作用。
③有些问题有标准参考答案。
标准参考答案的特点，应用场合管广泛的适用，而且用起来非常管用，用的效果非常好，用起来比较简单，简单说就是比较好用。
当你的下属向你提问时，你觉得呢就是一个标准参考答案，在50%以上的情况都会管用。为什么非常管用，因为它非常关键，是一个关键答案，在英文上，它的单词是key，钥匙的意思，一把钥匙开一把锁，但如果他是一个标准参考答案，它就可以开很多锁。当下属向你提问时，你本来有一百个答案可以用，但是可能在99%的情况下，你用这一个答案最管用，也最好用，就是:你觉得呢？
当然大家也可能说，在别人向你请示的时候，然后你问了一句，你觉得呢？对方懵了，说我不知道，进行不下去了，怎么办？
这里给出了一个更具体的问法，叫做四问：一问目标，二问现状，三问方法，四问行动。
这四个是套路，可以把它看作一个放大了的，你觉得呢？加长版的你觉得呢？比如说你觉得目标是什么？你觉得现状是什么样的？你觉得可以有哪些方法？你觉得你下面可以采取什么行动？不是单纯的问“你觉得呢”就完了，这背后是有功利性所在的，你要更细的问，你觉得呢，他不是四个字，而是一种思维方式，是一种提问的方式，是一种提问的心态。
幸福婚姻的三个标准参考答案，怎么样保持幸福婚姻呢？托尔斯泰曾经说过一句话，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。用最大的善意解决对方的行为；让做爱的次数超过超过吵架的次数；把赞扬和批评的比例保持在5:1以上。
总结：
领导力的定义，动员群众解决难题。
三个问题法则：所有重要问题都只有一个标准答案，看情况，许多问题都问错了问题，推论，提问是最重要的领导力。你一定要问，对问题一定要问好问题。有些问题有标准参考答案。十句口诀是提供给我们的标准参考答案。
（领导力行动口诀：我来。 我不知道。 你觉得呢？我讲个故事。 我教你。 失败了？恭喜你！ 我要改变什么？ 为什么？ 我是谁？ 我该是谁？）
管理者三大模型，技术能力，人际能力，概念能力。
五个维度的管理。管理关系。宜家效应。幸福婚姻的三个标准参考答案。
（参考刘澜老师直播所做的课程笔记，分享给大家。）
